我得到过的最佳建议

沃伦•巴菲特、理查德•布兰森、梅格•惠特曼、雷富礼等 24
位大师畅谈对自己商业生涯影响最大的人
沃伦•巴菲特
Warren Buffett 74 岁
伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）首席执行官
你之所以正确，并不是因为别人赞同你的观点，而是因为你依据的事实正确无误。
我有两位导师: 我的父亲霍华德•巴菲特（Howard
Buffett）和本•格雷汉姆（Ben
Graham）。我敬重他们二人，多年来他们给了我很多好建议。可事实上，每当我回想起他们对我说的话，我最先想到的是一个差劲的建议。
事情发生在 1951 年，我刚从哥伦比亚大学商学院毕业，还不满 21
岁。我刚刚在学校学完格雷汉姆讲授的课程，是对他的课最感兴趣的学生。我希望去格雷汉姆－纽曼公司（Graham-Newman
Corp.）为他工作，于是兴冲冲地找到他，表示愿意白给他干。他拒绝了。但是，我仍然决心投身证券行业，这时，格雷汉姆和父亲给我提了个糟糕的建议。他
们都认为从事证券业时机很不成熟。他们的想法是，尽管当年道琼斯工业指数全年都保持在
200 点以上，但它此前每年都出现过低于 200 点的情况。因此，他们跟我说:
"你会做得很好，但现在入行并非好时机。"
现在想来，也许有件事可能影响了父亲，也可能影响了格雷汉姆:
我那时还很不成熟。我骨瘦如柴，头发乱糟糟的，不仅样子年轻，举止也显得稚嫩。他们也许是要委婉地建议我，我还得再成熟一些才能去炒股，否则不会成功。但
他们并没有那么说，而是换了种说法。我把他们的话全当耳旁风。我回到了奥马哈，开始在父亲的公司
Buffett Falk 里从事证券交易。
我父亲向来喜欢独立思考问题。我想，他这种性格在一定程度上影响了我买股票的思路。格雷汉姆也给了我一些这方面的指导。他说，"你是对是错，并不在于别人是否认同你。你之所以正确，那是因为你依据的事实正确无误，你的推理正确无误。"
再说说格雷汉姆。我在内布拉斯加大学（University of
Nebraska）时拜读到了他的有关投资的著作，从此开始向他学习。当时我已经尝试过各种投资方法，但他的观点，尤其是在《聪明的投资者》（The
Intelligent
Investor）一书中提出的观点，让我大开眼界，例如关于"安全边际"的概念、如何"利用市场先生，而不是被他利用"等。后来，我为了听他的课上了哥
伦比亚大学，再后来，我去他那求职遭到拒绝。但是，当我回到奥马哈后，我始终没有打消这个念头。我不断向本兜售股票，可以说是想纠缠纠缠他吧。终于，我在
1954
年收到了格雷汉姆的来信，信里大致说下次你来纽约时我希望和你谈点事。我得意极了！决定立即动身去纽约。
1954 年 8 月，我开始为本工作。我甚至连工资是多少都没打听，后来才知道是
1.2 万美元。第二年我还拿到了 2,000
美元奖金。我同时为他的两家公司工作。格雷汉姆－纽曼公司是家守规矩的投资公司，纽曼－格雷汉姆有限公司（Newman
& Graham
Ltd.）则是我们今天所说的对冲基金。但是，两家公司所管理的资金一共只有 1,200
万美元。
沃尔特•施洛斯（Walter
Schloss）和我在一间小屋里共事，不过他不久之后就离开公司，创办了一家对冲基金。我们在一起很开心，一起研读投资人手册，寻找便宜的股票。我们从
未走访过任何公司，格雷汉姆觉得那带有欺骗性。每当我们发现了不错的目标，格雷汉姆就会投入
5 万美元。
到了 1956
年初，格雷汉姆打算离开公司，去加利福尼亚，而我也决定返回奥马哈。把这告诉格雷汉姆可是件难事:
我走进他的办公室又出来，然后再进去，还是张不开口，如此折腾了很长时间。但是，格雷汉姆的反应大概与我父亲的相同:
只要对你好，做什么都行。
1950 年年底的时候，我有了 9,800 美元，到 1956 年我已经有 15
万美元了。我想，有了这笔钱，我可以过上国王般的生活了。我不知道回奥马哈后究竟该做些什么。也许去念法律学校。我毫无计划，也全然没想过要创建投资合伙
人公司。但是，几个月后有七个人找上门来，希望我为他们做投资，而方式就是创建合伙人公司。由此引出了后来的一切。
理查德•布兰森
Richard Branson 54 岁
维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）和维珍集团（Virgin Group）创始人
要想生存，你就得出点洋相。
弗雷迪•莱克（Freddie
Laker）对我的影响最大。他是一名飞行员，参加过"柏林空运"。二战快结束时，他向柏林空运货物，赚了一笔钱。随后，他在
1966 年创建了一家往返大西洋的低成本航空公司•莱克航空（Laker
Airways）。后来，他的公司被英国航空公司（British
Airways）挤垮。假如没看到他的经历，我也不清楚自己是否还会投身航空业。莱克极具魅力，总喜欢同那些大家伙较量。他喜
欢驾驶自己的飞机，创造了许多激动人心的事迹。
我 17
岁时就在经营一家小唱片公司，第一次遇见莱克是几年以后的事。那时我正谋划成立自己的航空公司。他给我的建议是:
"你广告投入不可能超过英国航空公司。你一定不要在这方面和它比，要从自身想办法。你可以出点洋相，逗人一乐，否则你根本无法生存下去。"
他给我的另一条建议是:
"他们（英国航空公司）将用尽各种伎俩（来对付你）。当你遇到这种情况，你要做的只有五个字。只有五个字，你一定要这么做:
告这帮混蛋！"我想，假若当初没有起诉英国航空公司（1992
年），维珍就不可能生存。假如我没从自己身上想办法为公司做宣传，公司也无法生存。我给一架飞机起了莱克的名字:
弗雷迪爵士号（Sir Freddie）。
霍华德•舒尔茨
Howard Schultz 51 岁
星巴克公司（Starbucks）董事长
认清你不具备的能力和特点，然后雇用具备这些能力和特点的人。
沃伦•本尼斯（Warren
Bennis）是最受尊敬的领导力学者。一天，我有幸在一次活动中聆听了他的讲话，他的演讲让我印象深刻，于是我去向他讨教。那时还是上世纪
80 年代末，之后很久，我们公司才上市。
多年来，沃伦一直都是我看重的顾客和导师，他已经成了我信赖的朋友。我很难只选出一条他给我的建议，因为他的指导在很多方面都有价值。最
初，我记得他说过（他说过多次），我应该在增长曲线出现前开始投资;
在考虑我周围人员的能力、经验和素质的时候，不要只看眼前的情况。他还对我说，成为伟大领袖的艺术在于摈弃自负，认清打造一流公司所必需、自己又不具备的
本领和特长。
实际操作比听起来难得多，因为我希望打造一家与从不同的公司，一家有良知的公司。因此，我需要的不仅仅是那些有才干、有专长、有灵活的商业
头脑、能够与我形成互补优势的人才，最重要的是，我还需要吸引、留住与我的价值观相似的人。让我们走到一起的并不是我们各自的专长，我们不会在赚了钱后就
散伙。我们能走到一起是因为我们有共同的梦想:
打造一家能在赢利、股东价值、仁爱意识、社会良知之间维系一种脆弱的平衡的公司。"
雷富礼
A.G. Lafley 57 岁
宝洁公司（Procter & Gamble）董事长兼首席执行官
遇到难事，要有坚持到底的勇气。
我的母亲是一位坚强而骄傲的爱尔兰妇女。她于去年去世，享年 82
岁。她曾教导我要有坚持信念的勇气。她鼓励我独立，教我要真诚。在宝洁公司工作的第六年，我差点离开公司，在那时，我便想起了母亲的教诲。那是在
1982 年，我决定去康涅狄格州找一家小咨询公司工作。
我甚至在那儿买了一套房子。我之所以要离开宝洁，是因为我认为这里的官僚作风令人窒息，变化过于缓慢。我当时给一位品牌经理和一位营销总监
担任助理，负责管理一系列洗涤用品品牌。主管肥皂业务的是史蒂夫•多诺万（Steve
Donovan），我向他递交了辞呈。他把我的辞呈撕得粉碎。我对他说:
"我还有副本。"他说:
"回家去，晚上给我打电话。"但没有与我当场讨论去留问题。这是明智之举。到了晚上，我给他打了电话。他说:
"下周你别上班了。每天晚上来我家坐坐。"于是，我每天晚上都去他家，我们一般要喝一两瓶啤酒，他一个劲儿地询问，终于搞清我要离开宝洁的根本原因在于官
僚机构。他说，"你在逃避。你没有勇气留下来改变现实。换了下一份工作，你还会逃避。"
这句话让我感到恼火。我留了下来。从那以后，每当有事不对劲，我便大声说出来。我意识到，只要大声说出来，并且下决心去改变，你是可以大有作为的。
雷石东
Sumner Redstone 81 岁
维亚康母公司（Viacom）董事长兼首席执行官
凭直觉行事，不要听从那些精于世故的人。
在我的商业生涯中，我经常向贝尔斯登公司（Bear
Stearns）的埃斯•格林伯格（Ace Greenberg）求教。15
年前我就认识了他。从派拉蒙公司（Paramount）收购案开始，我参与的每一桩交易都有埃斯为我出谋划策。他一直建议我凭直觉行事，不能受制于反对
者，或是那些精于世故的人。
我在维亚康母也运用了这条建议。大多数人可能已经不记得了，我曾经为了维亚康母公司与特里•埃尔克斯（Terry
Elks）展开过一场恶斗，那真称得上是恶斗。当时有人说我出价过高。他们说 MTV
频道只是昙花一现，还说 Nickelodeon
国际儿童频道绝不会成功。那时我对公司的业务了解很少。但我不仅仅把 MTV
看成是音乐频道，还把它看成是文化频道，属于整整一代人的频道，能够传播到全世界的频道。说到
Nickelodeon，我做父亲及祖父的直觉告诉我，还有什么能比小孩频道更重要呢？我的直觉还告诉我，全世界的小孩其实都差不多，他们与父母、老师之
间的故事也是一样的。所有人都说我出价过高。我的投资额是 5
亿美元。即使以今日公司的低股价计算，我的股票也值好几百亿美元。这极好地说明了埃斯的建议为什么如此有价值。
梅格•惠特曼
Meg Whitman 48 岁
eBay 公司首席执行官兼总裁
友善、全力以赴。最重要的是，保持清醒认识。
我这辈子确实得到过几条对我影响重大的建议。
"对人要友善。"父亲教育我的这句话似乎是老生常谈，但我永远也不会忘记。那年我
10 岁，总爱对有些人使坏脾气。父亲对我说:
"无论什么时候，无论对什么人，使坏脾气都是不对的。你永远也不知道将来会遇见谁。而且，光发脾气于事无补，通常什么也得不到。"请记住你能做你想做的任
何事情。不要让别人说:
"你还不够聪明……这太难了……这个主意真愚蠢……从来没人这样做过……女孩子不能这样。"这是
1973
年我妈给我的建议。听过这条建议，我不再担心别人对我的职业方向有什么看法。
"无论你承担了什么工作，你都应该努力做到最好，即使你觉得这份工作很无聊。"这是杰瑞•帕金森（Jerry
Parkinson）在 1979
年给我的建议，他当时是宝洁公司的广告部经理助理，也是我的顶头上司。我刚从哈佛商学院毕业，公司派我研究
Ivory 洗发水瓶的开口究竟多大才合适: 是 3/8 英寸还是 1/8
英寸。我要搞研究，做抽样调查……晚上回到家我就想，哈佛商学院毕业的我怎么干起了这个。但是没过多久我便意识到，你获得的每一份工作都是证明自己的机
会。
"不要处处贪功。如果你周围的人好事多多，好事也终会降临到你 头上。"这是
1981 年我在贝恩管理顾问公司（Bain）任职时，我的老板汤姆•蒂尔尼（Tom
Tierney）对我说的，他现在是 eBay
公司的董事。的确如此，赞誉别人，你也会成功。
最后一条建议是在 1998 年，当时我在纽约查看 eBay
上市后的行情。我丈夫是神经外科医生，我打电话到他的手术室告诉他这条大好消息。而他对我说:
"这很好。但是，梅格你该记住，它还比不上脑外科手术那么重要。"
杰克•韦尔奇
Jack Welch 69 岁
通用电气公司（General Electric）前董事长兼首席执行官
做你自己。
那是在 1979 或 1980
年。我第一次进入通用电气董事会。我去西雅图参加一个为期三天的董事会远足旅行。我那时已经参加过了一二次董事会会议，之后在一次董事聚会上，可口可乐
（Coke）前董事长保罗•奥斯丁（Paul
Austin）走到我跟前。他是个沉默寡言、举止拘谨的人。但是，他也注意到我的衬衫上了浆，在会上，我过于安静。他对我说:
"杰克，千万别忘了你是谁，也别忘了你怎么来到这里的。"的确，那天我衣冠楚楚，举止彬彬。我尴尬地对他说了声谢谢。但是，我知道他的意思是什么。我一向
做我自己，惟独这一次例外。我从来也没有安静下来过。他的话正说到了点子上，让我猛醒。我记得，下次会议时，我的话多起来了。
萨莉•克拉切克
Sallie Krawcheck 40 岁
花旗集团（Citigroup）首席财务官
别理会那些唱反调的人。
小时候，我属于"那种孩子"─满脸雀斑，勒著牙套，还戴著倒霉的眼镜。组建球队时，我不是倒数第一就是倒数第二个被选中。我有许多伤心往
事，就像有一次，我终于能上场踢球了（指按棒球规则进行的儿童足球游戏─译注）。我正高度兴奋地奔向一垒，可就在这时眼镜掉在了地上，我只得跑回去检眼
镜。那些嘲笑实在让我难过。我不只在班上哭过，在学校也曾大哭。我的成绩从 A
跌到了 C。
有一天，我的情绪非常低落，妈妈拉我坐在沙发上。她像对大人那样对我说，别去理会那些嘲笑我的女孩。她说，她们是些爱唱反调的人，别人在努
力，她们只会在一边说三道四。她说，她们之所以这样做，是因为嫉妒别人。现在回想起来，我知道她们实际上并不是嫉妒，但在当时，我信了妈妈的话。我的成绩
开始回升，再也没有因为那些唱反调的人而烦恼过。
维韦克•保罗
Vivek Paul 46 岁
威普罗公司（Wipro Technologies）总裁兼首席执行官
不要让过时的期望束缚自己的手脚。
我得到的最好建议来自班加罗尔郊外的驯象师。我正徒步穿越丛林，看见一些大象都被栓在一棵小木桩上。于是我问那位驯象师:
"你怎么能把这么庞大的象拴在这么小的木桩上？"他回答说:
"这些象小的时候，曾试图拔掉小木桩，但从未成功过。长大后，它们就再也不尝试拔木桩了。"这个故事提醒我，我们一定要去做认为自己完全有能力做到的那些
事，而不应该让过去的经历束缚手脚。1999
年，我接管了威普罗公司，我们第一个声明，印度公司有能力跻身全球十大（技术服务）公司。2004
年，我们实现了这个目标。
另一个最佳建议是杰克•韦尔奇来印度访问时给我的。他说，每次他到纽约，总会假想自己是刚刚被委任为董事长，前任已经彻底失败，而这一天是
自己上任第一天。他说，"每一次我都在想，我所做的与前任有什么不同？我能做出什么改变？"我很看重他所说的。你应该时刻考虑:
我怎样革新自我？并不是每次出国旅行，我都要认真思考这个问题。但在圣诞节期间，我会抽出一天时间彻底清理自己的思路，让一切从头开始。我强制自己每年都
要这样做一次。
不过，要说提建议，我最依赖的人是青年总裁组织（Young President's
Organization）团队中的一个人: 约翰•唐纳荷（John Donahoe）（编者按:
前贝恩管理顾问公司执行合伙人，现 任 eBay
公司商业部总裁）。约翰是我的生活教练，他帮我理顺了公司和个人问题上的轻重缓急，还在如何抚养读中学的孩子的问题上给过我出色的建议。他的意见非常宝
贵。
迪克•帕森斯
Dick Parsons 56 岁
时代华纳公司（Time Warner）董事长兼首席执行官
在谈判中，要给别人点甜头。
我得到的最佳经营建议来自从前掌管这家公司的史蒂夫•罗斯（Steve
Ross）。史蒂夫是我的好友。那是在 1991 年或 1992
年，我当时任时代华纳公司董事，正要从银行业转投这家公司，我们一起商讨如何将事情办好。史蒂夫对我说，"迪克，时刻记住，这是件小事，而你今後的路会很
长。你将来还会遇到这些人的，因此你每次进行个人安排时，你对待他们的态度都会给他们留下长久的印象。你在做交易时不要寸利必争，要给每个人都留点甜头。
从那以后，我差不多把这条建议用了一千次。我刚到这家公司的头七八年里，主要谈生意的都是我，我总是带著这条建议去谈判。但是，大多数人在
生意场上都不愿遵守这条原则。也许他们曾经遵守过，但我认为现在的大多数人不这样做了。我觉得人们热衷于聘请顾问、投资银行家、律师，为了在交易中打败对
手，争取哪怕是最小的一点好处，他们把谈判完全变成了一场拉锯战。殊不知，谈判结束后，顾问们将去做下一笔生意，而你我肯定会再次碰面的。
安迪•葛鲁夫
Andy Grove 68 岁
英特尔公司（Intel）董事长
如某事系"众所周知"，那就意味著没人知道是怎么回事。
我得到的最好建议来自我最喜欢的一位老师─纽约市立大学（City College of
New York）教授阿洛伊斯•哈维尔•施米特（Alois Xavier
Schmidt）。我记住了他说过的一句话，几十年来，这句话一直影响著我。他常跟我说，"如果众所周知某事如何如何，就意味著没人知道是怎么回事"。
大约 40 年前，我们在仙童（半导体）公司（Fairchild
Semiconductor）的研究小组开始研究现代集成电路的核心─表面层的特性。那时候，"众所周知"的表面态（一种量子力学现象）会妨碍生产芯片。
但事实上，没人知道是怎么回事:
问题根本不在于表面态，而在于微量污染。正如我们今天看到的，在我们发现并清除这一问题后，通向芯片工业之路便一马平川了。
十年前，我被确诊患上了前列腺癌，我又再次想起了施米特教授的话。当时，"众所周知"什么样的治疗对我最好。我觉得，这也许是说明常识未必
可靠的又一例证，于是我决定自己做番研究。我比较了各种治疗结果的数据，得出了与一般看法不同的结论。施米特教授的话一再促使我独立思考，追溯事物的本
源，把对事物的认知建立在事实和分析、而不是建立在"众所周知的东西"的基础上。
安妮•马尔卡希
Anne Mulcahy 52 岁
施乐公司（Xerox）首席执行官
牢记沟中母牛的故事。
我得到的一条建议已经成为施乐公司的符咒。不过这条建议的出处非常可笑。那还是四年前，我在达拉斯准备一次客户早餐会，请来了当地许多商界
名人。其中有一位客人说话非常直率，他白手起家，应对环境变化的能力极强
[编者按: 指物流管理公司 On-Target Supplies & Logistics
的总裁兼首席执行官小阿尔伯特•布莱克（Albert C. Black
Jr.）]。他走到我跟前给了我这条建议，我在后来的工作中不断用到它。他对我说:
"每当事情变得太过棘手，而你又觉得无能为力，就这样考虑: 你要做三件事:
首先，把母牛从沟里拉出来; 其次，搞明白母牛是怎么掉进沟里的;
最后，确保你已经采取了必要措施，让母牛不会再掉进沟里。"
现在，每当我谈及施乐公司的转型，我都会从沟中母牛讲起。第一件事是生存。其次要想明白发生了什么。从中汲取教训，然后确保设立醒目的标
记，永远不再重蹈覆辙。现在，沟中母牛已经成了公司领导团队的口头禅。这是一个非常简单的常识性故事，却能让人们立于不败之地。我相信，对我讲这个故事的
商人还不知道他的故事已经广为流传了。"
布赖恩•格雷泽
Brian Grazer 53 岁
Imagine Entertainment 公司奥斯卡奖获影片及电视节目制片人
你真正拥有的只是点子，以及把它们写下来的信心。
在这一年半里，我一直在向电影圈以外的人征求建议。在此之前，我向娱乐业的人寻求建议。30
多年来，我大约从 1,000
个人那儿征求了建议。每个月我都列出一张新的打电话名单。我把它称作"有趣人物名单"。我平均每周和五个人通话，我会亲自给埃略特•施皮策（Eliot
Spitzer，著名检察官─译注）或艾萨克•阿西莫夫（Isaac
Asimov，著名科幻小说家─译注）打电话，每两周与其中一位会面。我想在办公室里与这些人见面，请他们描述他们的世界。我与这些人会面，是为了尽可能
地学习如何更有效率地拍电影。
我毕生的事业建立在一条建议之上。这条建议来自两个人─一位是 MCA
公司创始人朱尔斯•斯坦（Jules Stein），另一位是 MCA
公司前董事长卢•沃瑟曼（Lew Wasserman）。1975
年，我还在华纳兄弟公司（Warner
Bros.）当律师。我花了近一年的时间试图与他们二人会面
。最终，他们同意让我进去见面。他们各自都对我说，"要想留在娱乐业，你就必须有过人之处。既然你一无所有，没有资金、家族背景和有价值的关系网，你就必
须有创造方面的优势。这种能力只在你的脑子里有。所以你要去写作，把你脑子里的东西写到纸上。然后你就有了一张纸。这就是你的优势所在。"
听了他们的建议后，我写出了一个故事，后来这个故事变成了电影《美人鱼》（Splash）
我的一部邂逅美人鱼的奇幻电影。多少年来，我把写下的电影设想以及其他点子用挂号信寄给自己，如此我的点子便落实到了书面上。在我的保险柜里存放了近
1,000
封这样的信件。如今，我觉得我真正的力量只有这些，即我的点子以及把它们写下来的信心。
华里克
Rick Warren 51 岁
牧师，马鞍峰教会（Saddleback Church）创办人，《标杆人生》（The
Purpose-Driven Life）的作者
经常求教彼得•德鲁克。
在生活中，你要有导师，也要有楷模。楷模是你希望模仿的人。我建议你以故去的人为楷模。我是认真的。你并不知道一个人的结局会是怎样的。许多人一开始风光无限，可他们的后半生却变得一团糟。这会极大地破坏他们的形象。
在我的一生当中，至少有三位导师: 我的父亲、比利•格雷汉姆（Billy
Graham）和德鲁克。他们教我的东西各不相同。彼得
德鲁克教我把事情办好的能力。见到他大约是在 25
年前，我应邀参加一次小型的首席执行官研讨会，彼得也在场。那时我还是 25
岁左右的小伙子。我开始经常给他打电话，写关于他的文章，登门拜访他。我现在仍然经常求教彼得•德鲁克。我可以说出
100 条彼得告诉我的箴言。其中一句是:
效力和效率并不相同。效率指用正确的方法做事，效力则指做正确的事。许多教会（当然不仅仅是教会，还有企业和其他组织）都很有效率，但它们却缺乏效力。
彼得教导我的另一件重要事情是，结果通常在组织外部、而不是组织内部显现出来。大多数身处公司、教会或组织之中的人总是会想:
哦，我们的工作做得不好，需要进行整顿。于是，他们开始实施内部改革。但实际上，增长都是来自外部，来自那些没有使用过你的产品、听到过你的信息以及使用
过你的服务的人。
吉姆•柯林斯
Jim Collins 46 岁
畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）作者
真正的磨练在于向错误的机会说不。
那是在 1994 年。我的著作《基业长青》（Built to
Last）刚刚面世。可以说，在那时我还是个无名小卒。不过，有位同事认识彼得•德
鲁克。一天，我收到了一条语音留言:
"我是彼得•德鲁克。我很乐意在克莱蒙特（在加利福尼亚，德鲁克居住的城市）花一天时间和你会面。"我给德鲁克回了电话，我当时紧张极了，而他却说:
"大点声！我已经不年轻了！"于是我大喊:
"彼得•德鲁克，我是吉姆•柯林斯！"随后，他竟真的花了一天时间。想想吧，能在彼得•德鲁克85岁高龄的时候与他待一天，是多么宝贵。有趣的是，在那一
天他彻底改变了我的生活。就一天！
我那时想创办一家咨询公司，名字就叫"基业长青"什么的。他问我的第一个问题是:
"是什么驱使你这样做（创办咨询公司）？"我回答说，是好奇心和受别人影响。他说，"噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。"
片刻间，我觉得眼前的场景仿佛是向尤达大师（Yoda，《星球大战》中角色──译注）寻求智慧，而他却说:
"来杯可乐！"但他也许在考验我，也许在开玩笑。我不能肯定。他说的重要的话是:
"你是想提出一种长青的思想，还是想打造一家长青的公司？"我回答说，"提出一种长青的思想"。他说，"那你就不能开公司。"
他的看法是:
从你拥有组织的那一刻起，你就要解决一个恼人的问题，即向组织里的员工灌输思想。如果去制定专用于向员工灌输的思想，从员工那里又得不到思想，你的影响就
会下降，即便你在商业上不断成功也于事无补，因为传授思想和宣传思想有很大的不同。而你的使命究竟是什么呢？是去影响那些有影响力、有辨别力的人们的思
想。如果你错误地行使了你的职责，也就影响不了那些人了。所以，一旦你走上开公司这条路，你就完了。他还说了其他重要的话:
"真正的磨练在于向错误的机会说不。"增长并不难。难的是说不。
我永远不会忘记我曾问他: "我怎样才能报答你？"他回答说:
"你已经报答过了。我从我们的谈话中学到了许多东西。"就在那一刻，
我明白了德鲁克的伟大之处。与许多人不同的是，驱动他的并不是说话，而是学习。
我为听从他的建议感到自豪。他让我受益巨大，我永远也无以为报。我唯一能做的就是再把这条建议传达给他人。德鲁克曾经说过:
"走出去，寻找你的用武之地！"这就是你报答彼得•德鲁克的方式:
把彼得•德鲁克为你所做的，再做给别人。
彼得•德鲁克
Peter Drucker 95 岁
管理顾问
做不好就走人。
我得到的最重要指导是在我刚满 20
岁那年。那时我刚在法兰克福一家发行量很大的晚报担任了三个星期的外交与商业版编辑（这是我第一份真正的工作）。我把自己写的头两篇社论拿给总编（一个德
国人）看。他看了一眼我的文章后，便把它们扔回给我说:
"一无是处！"在我干了三个礼拜后，他把我叫进办公室说:
"德鲁克，如果你今后三周之内不能彻底改进，你还是另谋高就吧。"
这么待我并没有错。他并不想指导我，有人会觉得他的想法很荒唐。其实，指导是二战之后才出现的概念。在（二战）之前的日子里，人家雇用你是让你工作，你干不了，就得走人。道理很简单。
泰德•特纳
Ted Turner 66 岁
有线电视新闻网（CNN）创始人，时代华纳公司前副董事长
少壮就努力。
我得到的最好建议来自父亲。12
岁那年，他让我去他的广告牌公司工作。我完全像大人那样，每周工作 42
小时。在第一个暑假，我做了送水员、邮差，还给一个建筑施工队当助手。在之后的12个暑假里，我每年都到不同的部门工作。我了解了销售和租赁。我会画广告
牌，会张贴海报。父亲常向我解释经营是怎么一回事，比如，好公司如何依赖于好的劳资关系、充满热情的领导艺术、赚到钱后再投资等。21
岁时，我成了公司的正式员工，此时我已经完全具备了成为正式员工的条件。三年后，父亲去世了，24
岁的我顺利接班，取得了令人难以置信的成功。以上是我上过的最好的商业课。
大卫•尼尔曼
David Neeleman 44 岁
捷蓝航空公司（JetBlue）首席执行官
平衡工作与家庭。
我敬畏上帝。我得到的最好建议来自我们（摩门）教会的主管─戈登•欣克利（Gordon
B. Hinkley）。那是在 2001
年，公司刚上市，我沉溺在金钱、权力和荣誉里。是他遏制了我自负心的膨胀。在一次他发表演讲的会议上，他提醒我:
"家庭和亲人就是一切，你必须平衡他们和工作的关系。"
于是，我定下规矩，必须抽时间陪伴家人，不能让任何人挤占我的时间。我在周末尽量不工作，争取按时回家，和家人一起在晚上研读《圣经》和做
祷告。孩子们放假了，我尽力与他们共度精彩的假期。这些规矩对我的工作产生了积极影响。我见过许多人忽视了他们的家庭。现在，他们的孩子总令他们头痛，分
散了他们的精力。亲密的家庭能让你工作时精力更集中。
米基•德雷克斯勒
Mickey Drexler 60 岁
J. Crew 公司首席执行官
摆脱不增长的行业。
那是在 1980 年。当时我已经在一家大百货公司 Bloomingdale's 工作了 12
年，我知道自己必须要走了，因为那儿根本没有前途可言。就在那时，Ann Taylor
公司（这是一家女装连锁店，是现在已经倒闭的 Garfinckel Brooks Brothers
Miller & Rhoads
公司的一个部门）请我去担任总裁。对此我考虑了许久，因为当你换工作时，你会考虑一切不该换工作的理由，随后你会变得有些紧张。于是我拒绝了。
那天晚上，我与一位年长的智者阿瑟•莱维特 [Arthur
Levitt，时任美国股票交易所（American Stock Exchange）主席]
共进晚餐，我说起这个工作机会。他说: "我会争取 Ann Taylor
公司的那个职位。百货公司是个不再增长的行业。"
他说的很对。第二天一早我告诉 Ann
Taylor，我对那份工作感兴趣。在接下来的那一周，我向公司递交了辞呈。这是我一生中到目前为止得到的最好建议。如果那天晚上我没有和他共进晚餐，我
想我不会给公司打电话，说我希望得到那份工作，我也肯定不会有今天的位置。"
布莱恩•罗伯茨
Brian Roberts 45 岁
康卡斯特公司（Comcast）首席执行官
把功劳让给别人。
我的导师是我的父亲拉尔夫（Ralph），这个月他就 85
岁了。我想在康卡斯特公司总部开始我的事业，而父亲却明智地坚持，我应该到基层去了解业务，虽说他开始工作时并没有这样做。我的第一份大学暑期工作是在匹
兹堡不远的宾夕法尼亚州新肯辛顿安装电缆。我吃力地爬上电线杆，拉电线，还到居民家里把电线接上。我的确从基层员工那里了解了公司。这段经历让我了解了技
术人员以及客户服务代表有多重要，一些工作有多么危险。拉尔夫非常清楚，这种亲临现场的感受和认识，在总部是学不到的。
拉尔夫非常善于聆听。他觉得没必要去主导谈话。通常，找他谈问题，他会让你发现真正的问题是什么;
找他谈工作，他会让你知道你遗漏了哪些工作。通过聆听和提问，他就能帮你找出你正在冥思苦想的问题的症结所在。他不想把别人的工作归功于自己。事实上，拉
尔夫给我的最好的建议就是把功劳留给他人。"要知道，你处在一个
幸运的位置上，"他对我说，"你不需要荣誉。你把功劳让给别人，会让他们觉得自己与众不同。"他的话没错。这正是拉尔夫待我的方式，我也试著用这种方式待
别人。
马克•本尼奥夫
Marc Benioff 40 岁
Salesforce.com 创始人兼首席执行官
把慈善事业融入公司结构。
2001
年，我在一次会议上参加了一场关于商业和慈善事业的座谈会。时任孩之宝公司（Hasbro）首席执行官的艾伦•哈森菲尔德（Alan
Hassenfeld，现任董事长）把我拉到一边说，我有许多不错的想法，但我还要使它们制度化。他说，我还要把关于志愿服务的想法融入公司
（Salesforce.com）。其中的关键，就是接触那些已经完全把类似想法整合进公司的人。孩之宝是拥有最大的慈善计划的美国商业组织，慈善活动很
多，其中之一是向儿童医院捐献玩具。它并不只是填写支票，慈善事业已经成其公司文化的一个组成部分。
我们最终决定从股本和利润中各拿出 1% 放入非盈利性的 Salesforce.com
基金会。当然，那时我们的利润还是零。不过，在艾伦的建议下，我们还让员工投入
1%
的时间，让员工每年带薪从事六天志愿者服务。由于有了这些项目，员工乐意为我们工作，因为他们也想从事志愿服务，而我们给了他们制度保障。另外，我们还免
费向非盈利组织提供服务。艾伦的建议使 Salesforce.com
不同于一般的公司，意义确实重大。
赫克特•鲁伊斯
Hector Ruiz 59 岁
AMD 公司首席执行官
让身边都是正派的人，不去妨碍他们。
在我成为成熟的管理者之后，摩托罗拉公司（Motorola）前首席执行官高尔文（Bob
Galvin）是对我影响最大的领导人。他对我说:
"一个好领导确信，他能答应部下提出的任何请求，深信部下能把工作做好。"倘若身边都是品行端正的好人，而他们又都能很好地理解
公司的目的与目标，那么作为领导，最好不要去妨碍他们。我在工作中采用了这条建议。对好人委以重任，更能促使他们表现出色。
我还得到过一条对我影响巨大的哲理。我（1972 年至 1977
年）在德州仪器公司（Texas
Instruments）工作期间，我上司的上司、负责半导体业务的阿尔•斯坦（Al
Stein）有一天问我:
"如果你的决策不起作用，最严重的后果将是什么？"我记得我当时想:
"我猜我会被炒鱿鱼。"我意识到，在那时的局面下，这个后果实在算不了什么。这简直像一次顿悟。
唐尼•多伊奇
Donny Deutsch 48 岁
多伊奇公司（Deutsch）首席执行官，CNBC 频道《The Big Idea With Donny
Deutsch》节目主持人
爱上什么工作，钱就会来。
1983 年，我在父亲的 David Deutsch Associates
广告公司里当客户经理。起初，我总是做不好。我本应该去照管客户，可我只有 24
岁，还在忙著享乐，不准备长大。于是父亲解雇了我。他对我说:
"看看，你对工作没有热情。你滚吧！你不喜欢干，我也不想让你待在这儿了，因为我喜欢我的工作。"他接下来又说:
"听著，不论你这辈子干什么，一定要做你喜欢做的事情。哪怕是拣垃圾，我也不会介意。你热爱什么工作，你就会把它干得很出色，钱就会来，其他的好事儿都也
会跟著来的。"
这番话让我很难受。但他知道，我需要摔打一番。确实如此。要不然，我什么也干不了。我收拾干净桌子，去了西海岸。我到处流浪，后来在
Match Game（一个电视游戏节目）中赢了 5,000
美元。然后我又回到了东边，在一个跳蚤市场里卖起了牛仔裤。我打算攻读法律。我在这个过程中找到了自我。
半年后，我听说父亲正考虑出售公司。有人出了价，不是很高，但对方允许他在交易结束后继续在公司留任几年。这正是
55 岁的他所希望的。可是我对他说:
"别卖。我想回来。只是我不想当什么会计。给我一个重要的职位，然后别再管我。我会开拓新业务的。让我在这儿干点自己的事。"事后想想，当时也不知是哪来
的勇气（也许是傻劲吧），让我说出了这番话。
从那时起，我全力打造公司。我不再去照管客户，开始推广新业务。我恰巧对此很在行，也爱上了这一行。七年后，我成了首席执行官，父亲高高兴兴地退休了，当起了画家。如今我们已是全国十大广告公司之一。
柯菲德
Klaus Kleinfeld 47 岁
西门子公司（Siemens）首席执行官
努力描绘未来。
我一生中最好的建议来自我家的一位老朋友。他的建议大致是:
走上新的岗位时，先不要马上投入工作、让琐事缠身，要先坐下来，仰著身子，合上双眼，仔细想想在未来一两年你究竟希望实现什么样的成绩，想把工作做成什么
样子。只有当你脑海中呈出清晰的远景之后，你再开始采取行动，让一切朝著那个方向发展。我那时只有
20 出头，我家的这位朋友乔治•布兰多（Georg Brandl）大概在 85
岁左右。他出生在巴伐利亚，只受过建筑工人的手工教育，后来他在世界各地领导大型的建筑工程。
我在许多改建项目都担任咨询顾问，我都对核心领导团队采用这种方法。尽管由于我们面临的问题很多，无法看到最终结果，但我会先撇开这一点。并且说:
"好，它应该成为什么样子呢？"一开始，我自己先做这样的思考，在思有所得后，我会让其他人也加入进来。
我从未告诉乔治•布兰多，他的建议给我带来了多大的帮助。
安•富奇
Ann Fudge 53 岁
扬雅集团（Young & Rubicam Brands）董事长兼首席执行官
不要把职业生涯规划得太快。
那是在 1978
年。天哪，那可是很久以前了。我从哈佛商学院毕业刚一年，在通用食品公司（General
Mills）担任 Cheerios 麦片部的市场营销助理。一天，我与负责 Cheerios
的产品经理肯特•蒂皮（Kent Tippy）谈话。他抱怨说，现在的 MBA
过于热衷于当首席执行官，总是在估算实现这个目标的速度。事实上，我们这个团队中就有一个估算个不停的家伙，他给所有人的职业发展都规划出了前景。我承
认，我也在计划未来，特别想当产品经理。但肯特对我说:
"别想得太远。集中精力做好眼下的工作。"他使我确信，优秀的产品经理通常能成为优秀的执行者，但并不一定具备担任更高领导职位的才干。因此，完全没有必
要这么早就规划好自己的职业道路。在公司要求你担任职位甲时，你最好向人们展现，你有担任甲、乙、丙各级职位的能力。我听从了他的建议，尽量在每一项工作
都表现出色。他的建议果然有效。
赫布•凯莱赫
Herb Kelleher 74 岁
西南航空公司（Southwest Airlines）创始人兼董事长
是否应该尊重某人，要看他的为人，而不是看他的头衔。
我想说母亲对我的影响最大。我知道，这是个很普通甚至也许很俗的答案，可我的家庭在二战开始时就失散了，六口人只剩下了母亲和我。我从妈妈
身上学到了许多东西。有一条建议我一直牢记在心，那就是:
一个人是否值得尊重和信任，要看他的为人，而不是看他的地位和头衔。通常，一个人的地位和头衔并不能反映他的真实品德。这条建议几乎立刻得到了印证，在我
们小镇上，有一位金融机构的主管，这位绅士总是衣冠楚楚，让人觉得他是一个非常正派的人。可是，他却因为挪用公款而遭起诉，并被判有罪，进了监狱。
听过她的建议后，我在生意场上从不以肤浅的标准取人。在和别人接触的时候，我尽量不抱任何成见。我感兴趣的是他们的观点。并非只有博士才能
拥有观点，你应该坦诚听取他人的意见。你要展示出，你并不因为他是你的员工才关心他，而是关心他这个人。你应该有过这种经历:
有些人总让目光跃过你的肩头，看你背后有没有什么更重要的人物。因此，我尽量做到的一件事是，如果我在和某人谈话，那么在谈话过程中他就是世界上唯一的
人。应该这样对待他们。而且，他们通常很有魅力。能与西南航空公司的员工同舟共济，是我职业生涯中最有意义、最激动的事。
克莱顿•克里斯滕森
Clayton Christensen 53 岁
哈佛商学院教授
你能从任何人那里学到东西。
在我转入学术界之前，我与肯特•鲍温（Kent
Bowen）合伙在波士顿创办了一家公司。那时他是麻省理工学院（MIT）教授。如果在材料科学领域中也有诺贝尔奖的话，他当之无愧。当我知道他是该领域
最杰出的人，就问他:
"在自己的领域里做到世界顶级，有什么感受？"鲍温并不否认我给他的定性，回答说:
"失望的感觉，真的。"他的话大概是: "年轻时我仰望山顶，心想:
呀，那些家伙真聪明啊！可是当接近山顶俯瞰山下的时候，你会想:
伙计，要是这世上没人比我更聪明，那可是够令我痛苦的。"
这话对我影响深刻。我意识到，上学时我们以为，只能向更聪明的人学习。但是，如果你还抱著这种想法爬向山顶，你的学习机会就要受到很大限制。因此，你需要谦逊，要相信:
你能从任何人那里学到东西。
特德•卡普尔
Ted Koppel 65 岁
美国广播公司（ABC）《夜线》（Nightline）节目主持人
做你喜欢做的事。
上世纪 50 年代至 70
年代，纽约市有一位著名的电台老记者，那就是丹尼•米南（Danny
Meenan）。他是典型的热心肠。那年我 22 岁，刚刚研究生毕业，我来到丹尼工作的
WMCA 广播电台上班，公司给我一个"很高"的职称:
勤务工。做勤务工就意味著公司里的其他工作人员让你干什么就得干什么。丹尼是位非常大度的导师。他知道我希望成为一名记者。于是，他带我一起做了几次采
访。
一次，他和我去一家酒吧喝啤酒。他问我:
"你一生当中最想做什么？"我回答说:
"我想进入政界，也许有一天，我能成为国会议员。"他突然用一种异样的眼神看著我，就好像我做了什么丑事。他说:
"你会是糟糕的议员。看样子，你能成为不错的记者。对你来说，做记者会比做议员有趣得多。你应该做你擅长的事，做你喜欢做的事。在我看来，你喜欢新闻行
业。"
这个行业，我一干就是 40 年。

悲观时多寻找价值底线，乐观时多思考业绩弹性

一直以来，股市投资有两个天敌——贪婪和恐惧。贪婪让投资者买在最高点上，炒股炒成了股东；恐惧让很多人卖掉了价值远远大于价格的股票，卖出了白菜价地板价。如何战胜贪婪和恐惧成立了基金经理们需要持续思考的功课。

 

08年4季度，伴随着海外金融危机波及全球的巨大心理恐慌以及国内实体经济基本面的持续恶化，加之资金面流动性的收紧，股市一路暴跌，诸多以前抢手的好股票俨然成了烫手的山芋，在一片恐慌和恐惧中指数一路跌到1664点。现在回过头来看看1600多点的市场简直遍地是黄金，反思这段有些"血淋淋"的暴跌历程，我们不仅要问如何在市场过度的恐慌中保持理性，找到的答案似乎是企业的安全边际和价值底线。

 

任何持续盈利和经营的企业的存在都有价值底线和一定安全边际。反思下来，我们觉得对于资产类的行业PB构成了价值底线，资源类的行业资源重估价值是股价的底线，而持续增长的消费类公司足够低的PE是战胜恐惧的底线。

 

例如资产类的银行股在1.5倍PB的时候是一个价值底线：美国近20年来银行股的PB中枢在2倍；国有银行改制引进战略投资人的加权平均价格也基本上高于1.5倍PB，例如建设银行引进亚洲金融公司是1.51倍PB，深发展引进新桥是1.68倍PB，交行引入汇丰是1.76倍PB。回到股市来验证我们的判断，08年底建设银行股价的最低点是3.59元，刚好是净资产2元的1.5倍；那些其他跌破1.5倍PB的银行股的反弹力度更大，股价也都也早早的回到价值中枢2-3倍PB。资产类的地产股RNAV的3-4折或者1.2倍PB就已经快跌无可跌了，招商地产市场一直预期的RNAV是27元，招商地产的最低股价10.47也基本上就是RNAV的4折。保险股在新业务增长1-2%的假设下，新业务倍数在10-15倍的时候也足够安全了。

 

同样的道理，战胜暴跌时恐慌的利器放在资源类企业就要多看看矿产价值和资源重估价值了。

 

对于稳定增长类的消费品公司和成长型企业15倍的PE也足够安全了，从宏观看未来10年是我国消费升级、生活品质不断提高的10年，社会消费品零售总额的名义增速能够保持在15%以上，完全能够支持龙头优质企业15倍的PE。从海外经验看，全球消费品公司的20年平均PE中枢在20-25倍，优质的公司15倍PE基本也是个底线了。沃尔玛、家得宝在过去25年里几乎从来没有跌破过15倍PE，即使在06后年利润几乎没有增长的时候。

 

如果我们能在市场恐慌的时候看清楚企业价值的底线，坚持左侧买入，那么我们是完全有可能成为在右侧享受到战胜悲观和恐惧情绪成果的。

 

而从今年1季度开始，A股市场呈放量回升的走势，展开了一波资金驱动型的行情，转眼间指数市场涨幅已经超过100%，遵循主流的分析框架"信贷─投资同比增速─行业景气度─股价"，通胀预期上升带来的资产类股票（如金融、地产）和美元持续贬值带来的大宗商品价格上涨的资源类股票（如煤炭、有色），以及新能源和终端销售超预期的耐用消费品（如汽车、家电）成了09年最亮丽的投资主线。在市场一片乐观向上的气氛中，弹性分析似乎成了把握市场热点的有力武器。

 

我们常常用β系数来形容一个行业的股价特征也就是弹性，β系数也可以理解为一个行业对整体股票市场波动的敏感程度或者对一个关键变量的敏感程度，概况起来就是行业弹性和业绩弹性。

 

我们以煤炭为例来思考在这轮上涨中如何把握行业弹性对股价的影响，煤炭原本并不是经济复苏的首批受益者（它应该是经济进入过热阶段的强势品种），但今年的情况却有些不同。其中一个主要原因是，矿难频发使得针对煤炭行业的整顿力度大大强于钢铁行业，对小煤窑的关停和对煤炭新增产能的控制大大改变了行业内供需结构。08年以来各地关停小煤窑万余处，淘汰落后产能3亿吨。这使得煤炭价格弹性大大缩小，原本预计今年吨煤价格普降20%-30%，但目前实际情况确是不降反升。主力煤炭股的β系数自去年下半年明显提升。煤炭行业成为了本轮经济复苏的最受益的行业之一。

 

业绩弹性的关键假设不外乎量价——产品价格和产能，尤其是产品价格弹性对股价的影响更大，例如原料药、化纤、有色等等作为周期性行业，业绩对产品价格的敏感度非常之高，价格的变化直接影响未来的业绩和估值。

 

而我们在上涨中战胜贪婪的利器就是，如果股价已经充分反映了市场最最乐观的盈利预测和估值后，那么股价就已经充分反映其价值和改善后的预期价值了。

 

在目前市场的位置上，我们的弹性分析将更多的放在需求端和价格端，我们的逻辑是如果明年供给边际增量不大，只要明年需求有较大的增长，供给曲线不过分平坦，行业的景气度与价格就会有明显的上升，每当需求增加时，收入增速高于成本增速，行业盈利能力提升更快。

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09年新晋3D主流网游《天下贰》，网易六年亿资打造

关于史玉柱的20件趣闻

1.媒体上流传着一句话，段永基在买下史玉柱的保健品业务之后说过的一句话，脑白金在医学上什么都不是。段永基想要以此来证明史玉柱的营销天才，但是反被 媒体抓住，认为段永基也承认脑白金在医学上不具备价值。史玉柱说，他后来专门去问段永基有没有说过这句话，段回答，他绝对没有说过此话。


　　2.史玉柱是民生银行的十二名发起人之一，他甚至出了初始费用的三分之一。但是后来股东出资的时候(1亿人民币)，珠海巨人危机爆发，史玉柱没钱了。直到万通上市，冯仑为了明确主业，将自己所持的民生银行股份卖给史玉柱，他才重新跟民生银行发生关系。

　　3.史玉柱在过去数年只看过两部电影，一部是《赤壁》，另外一部是《色戒》，而且是未删节版的。那是他在香港路演时，马云拉着他一起去看的，理由是，"反正晚上没事儿"。

　　4.史玉柱说，上市，我们运气真好。巨人是在2007年10月31日定价、11月1日挂牌上市的。而如果去看美国股指记录，那天是道琼斯指数的历史最高点。巨人挂牌上市的当天，道琼斯指数就跌了2%，此后一路往下走。

　　5.史玉柱在过去十二年内去了三次西藏。第一次已经被媒体描述过无数次。当时，老巨人已经难以救活，史玉柱决定放弃，同时决定做脑白金，产品也已经报批。报批程序让史玉柱和他的团队有几个月基本没事，于是他们决定去西藏。

　　中间跟其他人去过一次西藏，没怎么玩。

　　第三次是在2009年9月。由于他在公司采用了放手策略，从管理一线后撤，"突然一下子我不用干什么事了"，"呆在上海也难受"，于是他走川藏线进藏。那段日子是他开始做网游后最长的没有玩游戏的一段时间。

　　6.当他告诉研发团队他要离开上海去西藏，他描述大家的反应是"欢欣鼓舞，真的很开心"，原因是"有我在那儿压着他们，他们老觉得自己的想法不能实现"，"去西藏之前，我请骨干吃饭，有的人都喝多了。"

　　7.史玉柱说，"总有人跟我说，老史，公司上市你有钱了啊。其实我现在的三块业务，对我个人财富的增加贡献最小的就是网络游戏。我拥有超过 50%的股份，这是不可能卖的，最多卖掉回购的那部分。我自己那部分，现在不会卖，将来也不会卖，为什么？那是为了在董事会里面我能够发言。对我个人财富 有贡献的，反而都是我做小股东的财务投资。"

　　8.史玉柱不是传言中的天秤座，而是处女座。他颇为得意地说："处女座更容易是完美主义者"。

　　9.史玉柱解释自己和黄金酒的关系，"可能是咨询和被咨询的关系"。做黄金酒的公司是上海黄金搭档生物科技公司，史玉柱只在其中持有25%的股 份，75%的股份已经在数年前被他出售。因此"黄金酒如果成功了，没有我的功劳，失败了也没有我的责任"。但是运作黄金酒的团队确实是史玉柱做保健品时一 手带出的团队，他们经常抱怨说，一年也见不到史玉柱一次。

　　10.史玉柱认为自己发胖的原因是工作太投入。以前做保健品时很瘦，因为"我要接触消费者，一家一家跑"，而现在只需要坐在电脑前玩游戏就行了。

　　11.他不喜欢参加活动，偶尔参加一次回来就后悔不迭。他还把自己的这种标准延展了，"马化腾参加活动也不多，他整天关在办公室里琢磨事，所以腾讯还是挺厉害的一家公司"。

　　12.对自己的团队，史玉柱还是隐隐得意。他说，巨人网络的研发人员中，他看得上的，上市之后一个都没离开过。"这是我们的优点，也是缺点，研发人员的流动性太小了"。他还说，"以前离开巨人的人累计也有上万人，基本上没有骂巨人的，可能偶尔有的我不知道。"

　　13.史玉柱要在珠海建一个研发中心，他认为网络游戏的人才集中在北京、上海、广州三个区域。希望巨人回归的珠海将海边最后一块地留给了巨人，史玉柱承认自己有珠海情结，"不然为什么不在广州呢？"

　　14.史玉柱决定不再盖高楼了，他说自己"怕了"。"现在我们在上海盖的办公楼最高就是三层"。但是史玉柱发现，"本来想这样投资可以省一点，有一天突然发现，盖矮了也没省钱，因为你地大了，地很贵，另外，光是园林建设就花了两个亿"。

　　15.他有一个朴素的观念：研发网络游戏第一是年轻人的世界，第二是穷人的世界，富人很难研发出好产品。因此，你最好又年轻又聪明又穷。

　　16.在史玉柱的投资策略中有一条是守株待兔，也就是手握重金，等待投资机会上门。就像沃伦・巴菲特一样，在关键时刻，能够调动那么多资金去收购和购买的人只有他。当年万通上市，冯仑出售民生银行股票，"他认识的朋友里可能只有我手上有那么多现金，所以他就来找我"。

　　17.史玉柱让自己的公司坚决做一个"乖孩子"，巨人一直都模范纳税，对政策的反应也是如此。2009年6月文化部公布一个文件，不让游戏中有 "开宝箱"的举动出现。此前巨人模仿盛大，在游戏中设置了"开宝箱"情节，迅速占据了网游收入的很大一块。在这个文件发布的当天晚上，巨人网络就宣布自己 取消了游戏中的"开宝箱"。

　　18.史玉柱现在信了佛教，喜欢跟喇嘛聊天。但是他自己也说："人为什么会信这些东西，说白了还是迷信。一个人对自己的命运能把握的时候，最不 信佛，比如数学家很少信，物理学家很少信；当一个人对自己的命运无法把握的时候，特别容易信，比如渔民天天出海，每次都不知道自己还能不能回来，这种人几 乎百分之百信点什么。企业家也容易信，因为对自己的明天无法把握。"言外之意，他对自己的未来仍有强烈的不确定感。

　　19.史玉柱简单的哲学理念："我现在有一个强烈的观点，善有善报，恶有恶报，干了坏事，迟早会有报的，不报你，就报你的后代。所以人还是要多做点好事。我还是要做好人。当然，有人说脑白金祸国殃民，我认为我做的是好事，我现在还在吃，卢志强昨天晚上还在吃。"

　　20.史玉柱评价史蒂夫・乔布斯："首先他是一个天才，但是他不是真的认为自己是个天才，所以他做事能够一直抓到很细的细节。宏观的地方他能抓 得非常准，但一个项目可能有几百个细节，重要的细节他也很清楚。我回顾自己的过去，觉得我做成功的事情，有些像他，抓住大的重要的事，然后抓住大的重要的 事的细节。"

underrun & overrun的解释

Overrun: the receiver hardware is unable to hand received data to a hardware buffer because the input rate exceeds the receivers ability to handle the data. 
（ 由于接口输入速率超过接受方处理能力，导致丢包。）

Underruns: There are no data in the output queue.
(Transmit under run，与 Overrun相反，输出接口的缓存从输出队列中取以数据帧时，没有数据帧，是一种非常少见的硬件异常。)

apt升级无法找到public key的两种解决方法

Every debian source has a public key, which can be used to
make sure that the source is safe and
encrypt the communications between client and server.
Notice: Your client must have the same public key.

So if you add a new source in /etc/apt/sources.list,
when you apt-get update you will often get the warings:

W: GPG error: http://mirror.debian.cn etch Release: The following
signatures couldn't be verified because the public key is not available:
NO_PUBKEY 9AA38DCD55BE302B

Now, let's solve it:

Method 1: you can get from others who can update without the warnings, but
make sure you have the same source.

In the normal computer:
$ apt-key export 55BE302B > /tmp/key

In my computer:
$ sudo apt-key add /tmp/key

Method 2: you can get the public key from wwwkeys.pgp.net
$gpg --keyserver wwwkeys.pgp.net --recv-keys 55BE302B

$gpg --export -a 55BE302B | apt-key add -

如何预防H1N1 - 来自医生的忠告

How to Prevent H1N1 - Best Advice So Far
（如何预防H1N1 - 来自医生的忠告）

大家都要注意了:
N95口罩是用来阻隔95%
的0.3μ微粒,，而H1N1病毒的大小是0.1μ左右。所以，靠N95口罩防H1N1就像用蚊帐来挡雨。

Tamiflu does not kill but prevents H1N1 from further proliferation till
the virus limits itself in about 1-2 weeks (its natural cycle). H1N1, like
other Influenza A viruses, only infects the upper respiratory tract and
proliferates (only) there. The only portals of entry are the nostrils and
mouth/ throat. In a global epidemic of this nature, it's almost impossible
not coming into contact with H1N1 inspite of all precautions.

流感疫苗不是用来杀灭H1N1病毒，它只能抑制病毒在其1-2周的自然生存周期中繁衍，H1N1跟其他Ａ型流感的病毒一样，感染部位只限于上呼吸道，并在那繁殖，它的唯一入侵途径是口鼻喉，这种全球性的流感，几乎无人能置身事外

Contact with H1N1 is not so much of a problem as proliferation is.

但接触到H1N1病毒，并不像H1N1传染的问题那么严重．

While you are still healthy and not showing any symptoms of H1N1
infection, in order to prevent proliferation, aggravation of symptoms and
development of secondary infections, some very simple steps - not fully
highlighted in most official communications- can be practiced (instead of
focusing on how to stock N95 or Tamiflu):

当你身体健康，尚未出现H1N1感染症状时，更实用有效的办法（而不是只关注储备N95或
流感疫苗），是用以下几种简单的方式来避免少量的H1N1病毒在你体内（如果有接触到
的话）繁殖、出现病症、及恶化成二期感染：

1. Frequent hand-washing (well highlighted in all official
communications).
常洗手（在所有的官方警示中，都有重点强调）

2. "Hands-off-the-face" approach. Resist all temptations to touch any part
of face (unless you want to eat or bathe).
手绝不碰脸...(除非是是吃东西和洗脸)

3. Gargle twice a day with warm salt water (use Listerine if you don't
trust salt). H1N1 takes 2-3 days after initial infection in the
throat/nasal cavity to proliferate and show characteristic symptoms.
Simple gargling prevents proliferation. In a way, gargling with salt water
has the same effect on a healthy individual that Tamiflu has on an
infected one. Don't underestimate this simple, inexpensive and powerful
preventative method.
每天用温盐水（或李斯德林漱口水，如果你不太相信盐水有效的话）漱口两次。H1N1在鼻喉腔内经过2-3天，才开始增生并出现症候，简单的盐水漱口可以抑制病毒繁衍，等于是健康人的流感疫苗，千万不要小看这看似简单、花费不多，但是很有效的办法。

4. Similar to 3 above, clean your nostrils at least once every day with
warm salt water. Not everybody may be good at Jala Neti or Sutra Neti
(very good Yoga asanas to clean nasal cavities), but blowing the nose hard
once a day and swabbing both nostrils with cotton buds dipped in warm salt
water is very effective in bringing down viral population.
以上三点之外，每天用温盐水清洗鼻孔至少一次，不是每个人都会用专业的清洗鼻腔的办法，但吸口气用力将鼻内物质喷出，最后以棉花棒沾温盐水清洁鼻孔。这对降低鼻中的病毒量非常有效。

5. Boost your natural immunity with foods that are rich in Vitamin C
(Amlaand other citrus fruits). If you have to supplement with Vitamin C
tablets, make sure that it also has Zinc to boost absorption.
更多的食用富含维他命Ｃ的食物（如柑橘类的水果），可增加自身免疫力。如果只能服用Vc片，尽管选用含锌的以提高Vc的吸收。

6. Drink as much of warm liquids as you can. Drinking warm liquids has the
same effect as gargling, but in the reverse direction. They wash off
proliferating viruses from the throat into the stomach where they cannot
survive, proliferate or do any harm.
多喝温开水或热汤，功效和漱口一样，只是方向相反。随着热水或汤水被喝到胃里的病毒是无法生存、传染或发作的。

7. All these are simple ways to prevent, within means of most households,
and certainly much less painful than to wait in long queues outside public
hospitals.
这些都是在家里就做得到的简便预防法，远比痛苦地排长队在医院候诊好得多

周恩来――中国式的革命家(下)

　　一位在台湾的国民党官员甚至对我这样说："在内战时期，只要有周思来一个人在我们这一边，那今天在台湾流亡的可能就是毛泽东了；安居于北京的则可能是 我们。"这个官员的话语是否夸大姑且不论，但他有一点却说得很对：过去对毛泽东在中国革命中所起的作用估价过高了。毛泽东不可能单枪匹马地征服中国，统治 中国。假如没有周恩来，他是否能取得这样的成功，那是一个很值得研究的问题。应该记住之点是：并不是由于有毛泽东一个人，而是由于有他和周恩来二人的合 作，才使他们赢得了中国。
　　农民出身的毛泽东反抗地主和军阀；周恩来作为一个知识分子，则反对不平等和外国侵略。他们两人各自代表着在共产主义革命中联合起来的、中国社会的两种主要力量。
　　尽管毛、周二人的合作是中国历史上一件大事，可是这一合作开头时并不顺利。周恩来于1931年到江西毛泽东的根据地时，是一位在城市暴动中失败的人。 他迅速接管了军事指挥权。许多年后，毛泽东回忆说，这段时期里他"在党内没有发言权。"当国民党军队把红军赶出江西根据地、红军开始长征之后，毛与周合 作，一起制定了迁回的行军路线和红军的战略战术。在二万五千里长征途中，周恩来在政治上支持毛泽东，并，帮助毛泽东升迁为中国共产党的主席。他们的这种合 作关系终于定型了，在此后的四十二年中，广为世人所知。
　　他们当权之后，这种合作又处于互相对抗与互相依赖之间，出现了动摇不定的情况。在毛泽东看来，世界是充满矛盾和经常处于动摇不定的状况之中的。毛泽东把斗争看作高于一切。
　　周恩来则是一位比较务实的人，他更多地强调要有选择地通过斗争来获得具体的成果。周恩来运用他那卓越的行政管理才能和用之不竭的精力，与中国五千万官僚极大的惰性进行斗争，获得一定程度的成就，使毛泽东能够全神贯注地关心自己，对国家领导工作采取超脱的态度。
　　前日本首相田中角荣曾说，"在毛泽东面前，周恩来好似一位笨拙的秘书、正在服侍一位出名的国会议员。"很难想象举止优雅的周恩来会是笨手笨脚的样子。 不过，当毛泽东在场的时候，周思来总是退到不显眼的位置，这也许是有意识的。因为他明白：觊觎毛泽东的宝座是极其危险的。
　　这并不等于说，毛、周二人的合作缺乏相互信任和尊重。
　　毛泽东从来没有当众赞扬部下的习惯。但有件事可以说明毛、周这两位领导人之间的深厚情谊。文化大革命中，一群红卫兵给周恩来贴上了"资产阶级腐朽的代 理人、玩弄反革命两面派手法"的标签，要求斗争周恩来。对红卫兵的要求，据说毛泽东这样回答："那好吧，让我也和他一起挨斗吧。"九年之后，当周恩来卧病 在床，奄奄一息时，长期深居简出的毛泽东到医院同他一起度过了他弥留的时刻。当时，除了照料周恩来的医生之外，毛泽东是与周恩来最后诀别的人。
　　这两位中国二十世纪的伟大领导人之间的密切合作，于1972年文化大革命进入尾声、中美恢复关系取得胜利时达到了顶点。
　　在周恩来陪同我走进陈设着大批书籍的毛泽东的书房时，我想起了动身来北京之前几天在白宫一次晚餐上，法国作家莫尔劳克斯曾对我说："您将与一位巨人打 交道，但他是一位面对死神的巨人。"毛泽东和我见面之后，我和他没有进行谈判，他是在试探我的想法，我也在试探他的想法。他想知道我的全球观点是否和他的 观点一致。他很想辨明美国的富裕是否已使美国人变得软弱无力，以及我们在越南遇到的麻烦是否已使我们元气大伤。
　　他的身体显得十分虚弱。在我进屋时，他的秘书扶他站立起来。他抱歉地对我说，他的话不能说得很清楚。后来周恩来告诉我，这是由于他患支气管炎之故。但 我认为这实际上是中风病的后遗症。他的皮肤没有皱纹，但病容使他脸呈蜡色。他的脸是慈祥的，但又是缺乏表情的。他的眼神有些茫然，但又是锐敏的。他的手看 起来不象老人的手，并不僵硬，而且皮肤柔软。然而，由于年岁已高，他的精力显然不济了。原先中国方面安排我和毛泽东的会见仅约十五分钟。后来由于毛泽东被 我们讨论的话题吸引住了，一直谈了一个小时。我注意到，由于毛泽东开始感到疲倦，周恩来越来越频繁地看表。
　　这两个人之间的不同之处也是很明显的。周恩来的外貌、言行和举止，表现出他是一位具有高尚文化素养的、雍容大度的外交家。毛泽东则是一位健壮的、朴实的人，具有一种天生的吸引力。他是中国的主席，即使到了晚年，仍然被公认为领袖。
　　周恩来则是最高的行政官员。
　　毛泽东谈吐随便，言简意约，常常省去不必要的字眼。这给我以他想在顷刻之间把许多思路揉在一起的印象。他以安详而又平和的语调阐述自己的观点。这在小型的会议上会给我以深刻的印象。如果大演说家这样做，那只能招致失败。
　　即使在谈论严肃的问题时，毛泽东也喜欢发出令人骇异的话语。他开怀大笑说，"在您上次的竞选中，我投了您一票。"我说，那您一定是两害相权取其径吧。 他高兴地回答说，"我喜欢右派。人们说你们是右派――共和党站在右的一边，还说希思首相也是右派。"我随便说出了戴高乐的名字。毛泽东表示异议，说，"戴 高乐是另外一回事。"他接着又说，"人家还说西德的基督教民主党也是右的。比较起来，我喜欢这些右的人掌权。"
　　在谈到我们的外交关系正常化时，我把话题扭了回来，说："我认为，在今天的美国，值得指出的最重要之点是：右派做到了左派只能说说而已的事情。至少目前是如此。"
　　毛泽东常用自谦之词来委婉地说明他的观点。我和毛泽东开始会谈之前，当摄影师在拍照时，我们进行着轻松的交谈。基辛格提到他在哈佛大学当教授时，曾经 指定他的学生阅读毛泽东的著作。毛泽东回答说，"我的这些著作算不了什么。我写的东西并没有什么教益。"我说：您的著作已经推动了国家，也改变了世界。毛 泽东回答道："我一直没有能力去改变世界。我顶多只能改变北京郊区的几个地方而已。"
　　1976年我再度到中国访问时，毛泽东的健康状况已严重恶化了。他的话语听起来就象是一些单音字组成的嘟哝声。但是，他的思想依然那样敏捷、深邃。我 说的话他全能听懂，但当他想回答时，就说不出话来了。他以为翻译听不懂他的话，就不耐烦地抓起笔记本，写出他的论点。看到他的这种情况，我感到十分难受。 无论别人怎样看待他，谁也不能否认他已经战斗到最后一息了。
　　在那些年月里，美国正罹受越南战争综合症之苦，并力图摆脱作为一个世界大国所应承担的责任。毛泽东向我提出了一个关键性的问题："和平是美国的唯一目的吗？"我回答说，我们的目的是和平，但是和平不只意味着停止战争。我对毛泽东说："它必须是公正的和平。"
　　我们在与中国共产党人打交道时必须牢记：他们是对他们的利益和理想坚信不疑、并愿意为之而战斗甚至牺牲的革命者。假如我在回答毛泽东时强调需要和平和 友谊，中国人会认为我们是错误的：更糟糕的是，他们还会认为我们是一群傻瓜。最后，他们会说：如果和平是你们的唯一目的，那好吧，只要你们什么时候投降， 什么时候就可以得到和平。因此，我们必须对中国人重申：我们也会为我们的利益而斗争。
　　由于帕金森氏病的侵袭，毛泽东的行动当时已很困难。他不再是体魄健壮的人了。这位八十二岁的、步履瞒珊的农民，现在变成了一个拖着步子的老人。毛泽东 象晚年的邱吉尔那样，仍旧非常自尊。我们谈话结束时，他的秘书们把他从椅子上扶起来，让他和我一起朝门口走去。但是，当电视镜头和聚光灯对着我们，要录下 我和他最后握手的镜头时，毛泽东推开他的助手，独自站在门口和我们告别。
　　罗斯・特里尔在他写的毛泽东评传中说："从外表看，毛泽东的不宁静是显而易见的。他的举上的平衡如果确实存在的话，也是对立的性格特征互相冲突的结 果。毛泽东在讲到自己的性格时说过，他一半是虎，一半是猴。无情的一面和狂热的理想主义的一面在他身上交替出现。他没有象周思来那样把自己的各种性格特征 融为一体，而是任其发展，把毛泽东本人推向各个不同的方向。
　　作为国家政策的决策人，毛泽东是容易冲动的。他每天起床很晚，睡得很迟。毛泽东象斯大林一样，常常为了一些琐事，在天不亮的时候就把他的下属找去。他 经常从日常工作中摆脱出来，独自作长时间的内心自剩有时，他会花几个钟头去征询政策问题专家的意见，然后又信步踱进花园，就同一问题向卫兵求教。
　　法国作家莫尔劳克斯对我说，毛泽东有一种"信教者"的性格，他富于幻想，并为此而着迷。毛泽东把中国社会看成一个大家庭。当有人告诉他，他的儿子已经 在朝鲜战场上牺牲的时候，他平静地回答说："没有牺牲就不会有胜利。我的儿子牺牲了，同别人的儿子牺牲是完全一样的。"如果毛泽东的身上有猴气的话，就意 味着他为这种幻想所支配。他身上的虎气则表现在他竭力去实现这种幻想，从而震撼了中国。毛泽东希望人民点燃起自己的革命热情。但是，只有这种热情符合于毛 泽东的想法时，他才能够容忍。当他们偏离他的轨道时，他就会用合法的约束和严酷的国家警察机器来达到他的目的。直到最后，毛泽东似乎还没有领悟到这样的高 压统治会产生官僚政治、窒息人民的创造性和挫伤他们的自觉性。
　　作为中国的马克思、列宁和斯大林，毛泽东以其高超的战略洞察力、灵活的战术和令人望而生畏的暴力手段，在历史上留下了不可磨灭的痕迹。他把农民阶级当 作一个革命的阶级，以取代产业工人，从而修正了马克思主义。他采用把士兵组成军队的办法，而不是组织秘密集团进行武装暴动的办法来进行革命，从而修正了列 宁主义。他嘲笑那些把他的统治与秦始皇的血腥统治相提并论的人，说："你想把我们污蔑为秦始皇、但是你错了，我们比秦始皇还要超过一百倍。"而秦始皇的暴 政又是中国历代皇帝所望尘莫及的。
　　单凭他的洞察力和冷酷无情，毛泽东是不可能在中国取得成功的。他同时还具有能够吸引狂热追随者的领袖人物的超人魅力，以及藐视巨大困难的意志力。毛泽 东的领导才能来自于他的坚强意志。我见到他时，感到他们的意志力或多或少是天生就有的。他大部分生动的诗歌是在长征途中或长征以后写成的。
　　他在描写使人振奋的斗争场面，特别是描写残酷的斗争场面时，运用了鼓舞意志的手法，使人读起来感到增添了力量。由于具有这些品质，他才有可能激励他的同志们去完成象长征这样的史诗般的业绩，使他的同志们成为一支几乎是不可战胜的队伍。
　　1972年，毛泽东在与我的晤谈中用他的大手在我的面前一划，以一种概括我们的晤谈甚至是概括中国全貌的姿态，对我说："我们共同的老朋友蒋介石大元 帅不赞成这次会谈"稍顷，他接着说，"我们与他之间的友谊的历史，比你们之间的友谊的历史还要长得多。"1953年，我第一次见到蒋介石。这位大元帅在谈 到中国时，也做了一个类似的手势，清楚地表明，他的谈话不但适用于中国大陆，也适用于他的堡垒――台湾。
　　我觉察到毛泽东和蒋介石这两个人在谈到他们的国家时，都采用有点类似帝王的姿态。毛和蒋所用的手势和语言，似乎都表明他们国家的命运是和自己浑为一体的。这两位领导人在历史上同时出现了。他们之间没有妥协，只有冲突。一位成为胜利者，一位成为失败者。
　　说来也奇怪，毛泽东和蒋介石在许多方面都很相象。他们都是东方人，毛泽东一生只有两次离开中国，1949年和1957年，他先后两次去莫斯科会见苏联 领导人。蒋介石也只有两次出访，离开亚洲：一次是1923年受命去莫斯科，一次是1943年去开罗出席四强会议。他们两人经常长期过着深居简出的生活。毛 泽东利用这一时间写诗：蒋介石则经常一边在山间散步，一边背诵古诗。这两个人都是革命家。毛泽东造了他专横的父亲的反和整个社会的反，蒋介石则造了国内腐 败、对外软弱无能的满清王朝的反。有趣的是，蒋介石割掉他的辫子――这是造反的象征――比毛泽东还早七年。
　　他们两人之间，既有表面上的差别，也有实质上的差别。
　　毛泽东懒散地躺在椅上的样子，就象是不留心丢在那里的一口袋土豆，蒋介石笔直地坐着的姿态，则好象他的脊梁骨是钢制的一样。毛泽东很随和，无拘无束， 说话很有幽默感，使谈话气氛很轻松；我与蒋介石会见时，却从未发现他有任何幽默的话语。毛泽东的书法是信笔成书、不拘俗套的，蒋介石的书法则笔直字方，一 望成行。
　　他们二人的差异，更深刻地反映在他们爱国的方式方面。
　　他们都爱国，毛泽东力求把过去的一切推倒重来，蒋介石则力求在旧的基础上建设新的国家。胜利之后，毛泽东简化了汉字。这不仅是为了便于书写，而且是为 了铲除造形复杂的汉字所写成的历史。蒋介石在溃败之时，还在接送难民的分舰队中腾出地方，枪运了近400，000件中国古代艺术品（去台湾），而把他的许 多忠实助手和士兵留在大陆。
　　我第一次见到毛泽东时，他提到蒋介石在最近的一次讲话中，还把共产党领导人称为"匪徒"。我问毛泽东："你们怎样称呼蒋介石？"他笑了笑，周思来接过 话头回答："一般说来，我们叫他们为'蒋帮'。在报纸上，有时我们也称蒋介石为匪徒，他们用匪徒的称号来回敬我们。当然罗，这不过是彼此相骂罢了。"周思 来与蒋介石之间的关系，就象在公园里乘坐滑车一样，时起时落。二十年代初期，周思来在黄浦军校工作时，是蒋介石的下属。据说当时蒋介石曾称赞周恩来是一位 "明智的共产党员"。几年之后，蒋介石却又悬赏八万美元搜捕周恩来。但总的说来，使我吃惊的是，我发现周恩来和其他几位官员在提到蒋介石时，他们对蒋的态 度显然是相当复杂和自相矛盾的。作为共产党人，他们恨蒋介石；作为中国人，他们又尊敬甚至钦佩蒋介石。在我与蒋介石的所有谈话中，他却从来没有表示过对共 产党人有何尊重可言。
　　1953年，我第一次见到了二十世纪中国第三位伟大的领袖――蒋介石。我既以美国副总统的身分、也以美国公民身分与他保持着联系，并与他建立了极其珍贵的私人友谊。我高度评价这一友谊。这就是与北京重建外交关系对我来说是如此深刻的、曲折的个人经历的原因。
　　蒋介石和他的夫人经常欢迎我致他们在台北的豪华公馆作客。蒋夫人充当谈话的翻译，但她有时也参加讨论。象蒋夫人这样曾在美国威尔斯利学院受过良好教育 的人充当翻译，真是再好不过了。她的汉语和英语都十分娴熟，很有辩才，再加上她对她丈夫的想法了解透彻，所以她在翻译中遇到汉语或英语中没有相应的词汇和 表达方式时，都能够斟酌损益，把原意准确地表达出来。
　　更重要的是，蒋夫人远不只是他丈夫的一位翻译。历来育一种风尚，这就是贬低领袖们的夫人在历史上和个人方面的重要性，认为她们的扬名、显赫，只不过是 与其丈夫结婚的自然结果。这不仅忽略了这些领袖夫人在幕后所起的作用，而且也贬低了她们所具有的品德和特性。我认为，蒋夫人凭她的才智、说服力和道义上的 力量，完全可以使她本人成为一位重要的领导人。
　　蒋夫人与毛泽东的第四位妻子江青相比，其性格的差异比毛泽东和蒋介石之间的差异更大。蒋夫人是一位有教养的、修饰华美的、非常女性化但又意志坚强的 人。江青则是一位粗鲁的、缺乏幽默感的、一点女性特征也没有的人，是一个分不清性别的、狂热的、典型的共产党女人。惠特克・钱伯斯曾经告诉我："当您遇到 一对信仰共产主义的夫妇时，您会经常发现，那个女的准是两个中最狂热的一个。"就江青而论，惠特克的话是完全符合事实的。我从来没有见过比江青更加冷酷、 更为粗野的人了。当我和她一起观看她特意为我安排的文艺宣传节目时，她看起来既没有毛泽东的热情，也没有周恩来的优雅。
　　她显得非常紧张，以致于她的前额和手都冒出了汗珠。她对我说的第一句话，典型地表现出她那种令人不悦的、好战的态度。她说："你为什么从前不来中国？"
　　周恩来夫人邓颖超与江青相比，是截然不同的另一位女性。
　　我在1972年见过她：1976年周恩来去世后不久，又见到了她。
　　邓颖超看起来差不多与周恩来一样的优雅和干练。除了和周恩来的关系外，她本人过去是、而且现在也是一位具有献身精神的共产党人，在党内独自发挥着自己的作用。然而，邓颖超不象江青那样，她不允许共产主义的意识形态损伤她的妇女的气质。
　　饶有兴趣的是：周恩来一生只娶了一位妻子，而毛泽东有四位。
　　中国内战造成的分裂给宋氏家族带来了不幸的结局。蒋夫人的父亲――查理・宋因印刷和销售《圣经》而成为富翁。
　　他有三个女儿：蔼龄、美龄和庆龄。霭龄嫁给了中国银行的总裁，在中国大陆陷落之后移居美国。美龄与蒋介石结了婚，和他一起反对共产党人，后来又一起流 亡到台湾，直至蒋介石去世。美龄现在住在美国。庆龄与中国革命运动的创始人孙中山结了婚。在中国内战时期，她站在中国共产党人一边，后来成为中国革命运动 中受人尊敬的典范。她于1981年去世，北京为她举行了国葬。
　　蒋介石向宋美龄求婚时，遭到了宋氏家族的反对，因为他不是基督教徒。宋美龄的家庭坚持蒋介石只有成为基督教徒，才能和宋美龄结婚。不愿轻易皈依宗教的 蒋介石说，如果他不能自由选择自己的宗教信仰的话，那也只能成为一个蹩脚的基督徒。不过他还是答应在与宋美龄结婚后，认真学习《圣经》。这样，宋氏家族才 同意年之后，蒋介石一一一皈依了基督教。从此以后，蒋介石和他的夫人经常在早晨一起作一个小时的祈祷。蒋介石本质上并不是一个能够信赖别人和多情的人，但 他不久便完全被宋美龄征服了，和她的关系越来越亲密。在国家事务方面，美龄成为蒋介石最亲密的知已。在第二次世界大战期间和战后，美龄还作为蒋介石私人的 密使，多次访问美国。她那迷人的亲切的举止，使她成为一位国际上的知名人士，也使蒋介石冷酷生硬的形象变得温和一些。
　　蒋介石在私人交往中，经常披着黑色的斗篷，头剃得光光的，使他显得更加严峻和沉默寡言。当我说完一段话时，他总是发出"好，好，"的声音，但精神似乎 有点紧张。他目光如射，显示出他的自信和毅力。他的眼珠是黑色的，偶尔也熠熠发光。在我和蒋介石开始讨论之前，他的目光常常先扫视一下房间的四周。到了和 我谈话的时候，他就一直注视着我。
　　毛泽东和蒋介石的不同也表现在个人生活习惯方面。蒋介石周围的一切都显得井井有条，包括他的衣着，办公室和他的家庭，都是如此。从各个方面来说，蒋介 石都是一位讲风纪、有条理的人。用"整齐"和"清洁"来形容他给人们的印象，这是毫不过分的。毛泽东恰好与蒋介石相反，他的书房摆满了书报。如果以书桌的 整齐清洁作为标准来衡量一位办公人员是否合格的话，那毛泽东准是不及格的。毛泽东的杂乱无章和蒋介石的井然有序，毛泽东的漫无拘束和蒋介石的循规蹈矩，都 造成鲜明的对比。从外貌看来，用"不修边幅"来形容毛泽东是一点也不过分的。
　　蒋介石是政界人物中最罕见的一个典型，他是一位保守的革命者。美国的革命能够成功地建立一个有秩序的、自由的社会，这是因为它的领导人基本上都是保守 的。他们为已经获得但一度失去的自由而战斗。法国大革命受挫的部分原因，则是法国领导人想实现一个纯理性的、抽象的幻想――它在法国民族的历史上是没有基 础的。
　　蒋介石的想法跟美国的想法更为相似，而与法国的想法不同。他想恢复中国的传统。他反对旧制度遗留下来的腐败现象，对吸鸦片的恶习和仍然普遍存在的缠脚 陋习也进行了斗争。不过，尽管蒋介石采用了立宪政府的做法，他毕竟还不是一位民主主义者。从蒋介石看来，中国的问题不是民主太少了，而是大多了，这个国家 需要的是纪律，一如孙中山所说："中国已经成为一盘散沙。"蒋介石所寻求的纪律将会使中国人民的创造性和生产力得到解放。
　　他的想法在台湾推行的结果，产生了经济上的奇迹。尽管1965年以前蒋介石一直接受美国的经济援助，但其数量很少。
　　与台湾爆炸性的经济增长情况相比是微不足道的。对中国人民来说，经济上的统计数字不可能改变共产党人赢得中国大陆这个悲剧，但这些数字毕竟还是很能说 明问题的。共产党人实行了农业生产集体化，但今天大陆生产的稻米按每人的平均数来说还低于解放之前。蒋介石采用的办法是：用钱购买地主的土地，然后再把土 地分给农民，卖了土地的地主把大量的钱投资到工业方面；政府同时鼓励外国投资。结果，台湾现在人平均收入是大陆的五倍；一千八百万人口的台湾的出口额，大 约比十亿人口的大陆的出口额高百分之五十。
　　蒋介石是一位实干家。他在动荡不定的生涯中，多次获得了成功，因此对自己的判断能力具有绝对自信。他喜欢读儒家学派的哲学家王阳明的著作。王阳明认为："知而不行，实与不知无异。"
　　1949年蒋介石从大陆溃败了，但这并没有动摇他的自信。
　　对他来说，这只不过是另一次暂时的挫折罢了。我每次见到他时，他都要谈到光复大陆。他的许多助手对光复大陆已失去希望，但他本人从未失去信心。
　　蒋介石为自己取了"介石"这个名字，译成英文就是"搬不动的石头"之意。从他的个性来看，这个名字是取得再好也没有了。我非常钦佩他的决心。他从来不 相信应该在任何"不可避免之事"面前屈服――它们只不过是看起来难以避免而已。经常有人会对某一个社会活动家说：他的目标是不可能达到的。这些人缺少创造 性的远见。他们经常把某些事情看作是不可能实现的，究其原因只不过是以前没有人做过而已。蒋介石对此十分清楚。他曾经写道："敌人总是包围着我，有时他们 的力量还超过我。但是我知道如何忍耐。"
　　尽管蒋介石的性格很顽强，但他还是有很多失算之处。不过，象大陆失守这样的悲剧，也不应该只归咎于某一个人。蒋介石仍不失为一个杰出的政治家和军事 家。可是，由于他一丝不苟地照搬书本，使他成为一个平庸的战略家。在一个假定的战略设想的范围之内，他的判断是敏捷而又果断的。他只照他所知道的章程行 事。如果这些设想的情况没有变化的话，几乎没有什么人战胜他。但他很难超越这些设想的框框一步，因而也不能提出向旧战略挑战的新战略。许多历史人物对他们 所处的时代的各种框框都提出了挑战。虽然历史中充满了某些人物的革新在当时是不合时宜的记载，但历史毕竟还是由那些善于利用时代的机缘进行革新的人谱写 的。毛泽东就属于后面这种人。这正是蒋介石的不幸所在。
　　在蒋介石的军队出师北伐以用武力统一中国之时，这个国家一部分控制在外国人手里，一部分为军阀所割据，还有一部分处于各自为政的无政府主义状态。蒋介石逐步取得进展，组成了一支中国最强大的军队。若干年后，他被宣布为统一的中国的统治者。
　　但是，这种统一更多的是名义上的，而不是实质上的。蒋介石虽然使他的对手屈服了，但并未征服他们，他同意让他的对于按照中国的传统方式，既臣服于他这 位上司，又与他结为盟友，以此保全对方的面子。这也许是他最大的错误。马基雅维利也许应该告诫蒋介石：不应该让军阀继续当政和指挥他们的军队。因为这样会 使蒋介石的征服得不到保证。忠诚只有通过下级对上级的依赖才能够实现。
　　也许马基雅维利是对的。蒋介石从来没有全面地控制过中国。他的部队穷于应付，以求维持国家的统一。如果他要向中国某个地方增调部队的话，另一地方的军阀就会以脱离政府相威胁。结果，蒋介石一天到晚忙于对付各地军阀提出的挑战。
　　这使他一直不能让他的军队的将士们复员，更没有集中足够的精力和国家资源去实现经济的现代化和改革。蒋介石最大的失策是：他从未调集全部兵力去对付过共产党。总而言之，他的战略的结局是：顾了面子，丢了中国。
　　毛泽东没有犯这种错误。他在取得革命胜利后，紧接着又在大陆上的每个地区确立共产党对每一级组织的控制权。
　　事实上，历史将会把这一成就当作毛泽东最大的成就记录下来。
　　周恩来在历史上的功绩就难于评说了。在内战期间，他对共产党赢得胜利作出了巨大的贡献。但在1949年胜利之后，周思来不过是毛泽东所信任的几个助手 之一。他想通过进行循序渐进的经济现代化的方法，把意识形态和实用主义融合在一起。但毛泽东在政策上的摇摆多变，使周思来的努力屡遭挫败。
　　周思来还试图把共产党中国冷酷无情的生活变得温和一些，允许有一定程度上的自由讨论，给中国社会注入贝克所说的"毋需用钱买来的优雅生活"。周恩来几乎是独力为此而奋斗的。
　　但他的这种努力也失败了。
　　在外交上，周恩来赢得了极大的声誉。他引导着一个潜在的能力远远大于其现有实力的国家。但是，他从未利用过任何机会为自己在历史上留下一点痕迹。 1976年，在周恩来去世后不久，我又见到了他的遗孀。我对邓颖超说，不需要建立一个纪念碑来纪念周恩来，因为历史学家将会把他维护全球战略平衡的所作所 为当作他的遗嘱，以证明他的伟大。当时，我试图概括周思来非凡的经历，说："人们看不到的东西，往往要比看得到的东西更有意义。"
　　在我与周恩来和毛泽东的谈话中，他们两人几乎都提到他们要做的工作还很多，但余下的时间却很少了。他们一再提到年龄问题，使我感觉到：周、毛二人都知道他们的日子不多了。
　　他们两人的苦恼可能是共同的；但是，他们的眼界和使命却不相同。
　　在他们的最后年月里，这两人也不是向着同一目标前进的。据说，在周恩来的晚年，后来被称为"四人帮"的帮派要迫使周恩来下台，这可能还得到毛泽东的默 许。周恩来预料毛泽东死后可能会出现权力之争，因此，他一声不响地把支持他的政策的人尽可能多地安置到重要的岗位上去。毛泽东的晚年则是在一种预想不到 的、时而倒向政治派别的这一边，时而倒向那一边中度过的，并在这种摇摆的过程中，给中国造成了不可估量的损失。在一段时期里，毛泽东支持温和的讲究实际的 派别；但时过不久，他又变得不耐烦了，联合起极左分子，发动另一场小规模的文化大革命。最后，他把自己也否定了。
　　在1976年的几个月内，这两位伟大的中国共产党领导人相继去世了。他们两人都没有实现自己的目标。但是，周恩来的政策在身后得到了继承，毛泽东的继承人却竞相抛弃毛泽东主义。
　　假如没有毛泽东，中国共产主义运动就会缺乏一种神秘感――它不仅吸引了那些征服中国的、狂热的支持者，也鼓舞了世界亿万人民。但是，毛泽东象大多数革命领导人一样，只善于破坏，不善于建设。
　　周恩来也能够进行破坏，但他很有才干。他不是光能管理废墟的人，而是能够进行建设，这在革命领导人中是罕见的。
　　他既能维护过去留下的最美好的东西，又能为未来建设一个新社会。
　　如果没有毛泽东，中国革命之火可能不会燃烧起来；如果没有周恩来，中国的革命则可能会被烧毁，只剩下一堆灰烬。
　　中国革命能否继续生存下去并搞得越来越好，而不是越来越糟，最终将取决于中共现行领导人的决策，看他们能否象周恩来那样，更多的是作为中国人行事，而 不是作为共产党人行事。如果他们确实能够这样做，二十一世纪的中国，将无需担心北方的苏联、南方的印度、东北方的日本，甚至毋需担心东方的美国。拥有十亿 世界上最有才干的人民和巨大的天然资源的中国，不仅将会成为世界上人口最多的国家，而且将会成为世界上最强大的国家。
（摘录于《领袖们》作者：理直德・尼克松）