反测速雷达仪器真正的完全技术分析

最近看到很多人对反测速雷达仪器（也就是电子狗感兴趣），很多人对其只了解一半，这里我给大家找了一些资料，希望大家能学习学习。
[真假电子狗]
假电子狗：也叫广州电子狗，原理是在地下埋设发射器的。
真电子狗：也叫台湾电子狗，是通过GPS定位+超K雷达探测器的。
详细介绍：http://www.91100.net/shownews.asp?id=68
台湾真电子狗的实测录象[非常的棒]：
分离式反雷达设备+GPS导航组合使用实测录象
反雷达设备实测录象8-流动雷达测速警车
反雷达设备实测录象7-流动雷达测速警车
反雷达设备实测录象6-流动测速拍照设备
点了自己看吧，还有很多，呵呵
电子狗的来源与真伪：
反测速雷达设备最初来源于日本，开发商研制的第一代反雷达产品原理很简单，有一个发射器和一个接受器。厂商先将发射器埋放在每个路段固定的雷达测速仪器的支柱下面。再将接收器卖给司机，这样司机开车开车接近这些测速雷达的时候，接收器马上就能收到发射器的波段，然后就叫起来，接收器像只狗一样嗅探柱子下面发射器的波段，于是司机就喊它"电子狗"。
被淘汰的第一代电子狗，中国内地市面上80%都是这种电子狗，价格在200-500元之间
电子狗的繁衍：
不久日本的这项技术被台湾商家看中，在台湾也开始大量生产此类设备，当时非常的畅销，并且流传到了中国内地，广州也开始生产这种电子狗，可是内地厂家并没有考虑到，日本和台湾市区面积都不大，发射器安放不是很难，可是中国内地如此之大，安放发射器谈何容易，但是低廉的成本价格还是吸引厂家还是去生产了，并且宣传其效果非常不错。司机并不了解电子狗这种东西，一心只认为它能提前预测测速雷达，都去买它。在内地只有接收器没有发射器，司机用了当然没有效果，最后都大呼上当，可是电子狗的风潮还在内地盛行，很多司机到现在都搞不懂为什么电子狗在台湾可以用在内地就没法用了呢。
电子狗的进化：
日本厂商不久发现了电子狗的弊端，也就是埋设发射器后，发射器的维护成本非常的高，几乎每个星期都要派大量的人去给发射器更换电池。电子狗的接收器也很容易受到其他波段的干扰，其效果只能发挥预计效果的60%。于是日本开始研发第2代电子狗，第2代电子狗利用的是GPS定位原理，首先从电子地图上搜集全国所有的电子警察和雷达测速设备的GPS坐标位置。安装在汽车内的第2代电子狗类似GPS导航接收器模块，计算汽车的行驶位置，当汽车接近电子警察或雷达测速区域的时候，电子狗就叫了起来。这样维护成本低，而且不会受到外界无线波段的影响。很快第2代电子狗又受到欢迎。
GPS定位型第2代电子狗原始模样
台湾研究新型全能电子狗：
日本利用GPS解决了电子警察和固定杆式雷达测速设备的预警，台湾厂商决定在采用GPS的同时，要对流动雷达测速车做出对策，于是台湾南极星和征服者等反雷达设备公司开始同日本研究交警的雷达设备，并收录警察测速专用的雷达波段，分别为X/
Ku/ K/ New K/ Ka/ LASER/
P/波段，在电子狗中加入识别此类波段的模块，一旦电子狗嗅探到此类雷达信号便会提醒司机不要超速，前方有测速雷达。到目前为止台湾的电子狗已经几近完美，汽车快接近电子警察的时候，电子狗会预报；进入限速路段时，电子狗会预报，并会告知司机限速路段的限制速度；一旦汽车速度超过了正在行驶的路段的限制速度，电子狗会预报，一旦接受到测速雷达的信号，1000米外电子狗就会预报。并且台湾准备进军大陆市场，收录大陆所有电子警察，限速区的GPS坐标位置和详细数据。
台湾电子狗进军内地，难以畅销：
直到台湾研发出最新型号电子狗以来，内地还在大规模生产被日本和台湾淘汰的第1代电子狗，上当的司机已经不计其数，都对电子狗没了好感，无论厂家如何翻新电子狗花样，司机就是不买帐，坚决不购买以防再次上当。何况第1代电子狗生产成本仅为十几元钱，市面售价为200-500元，而台湾新型电子狗市面价格为1500-2500元之间，大部分司机觉得价格偏贵，难以承受，对其效果也并不了解，都不敢去购买。
内地电子狗也出李鬼，第1代电子狗冒充第2代电子狗：
第2代电子狗的功能确实强大，但是价格太高，一些黑心厂家利用这个现况，开始将第1代电子狗的外壳上加印"GPS""X/
Ku/ K/ New K/ Ka/ LASER/
P/全频探测"等字样，然后冒充第2代电子狗低价出售，一下子又造成大批贪图便宜的司机上当。
这种冒充第2代的第1代淘汰电子狗居然也印有GPS，可是这种电子狗连GPS卫星接收器都没有。
正宗的分离式超K流动雷达侦测/GPS电子狗：
如: 南极星S9600/911PRO
征服者R518/R528/R568
区分和正确选购第2代电子狗，以防上当：
第2代电子狗特征：
特征1：GPS车内主机+GPS卫星接收器
特征2：分离式 车外隐蔽式雷达（黑色部分）
特征3：体积大小
第2代（左）体积较大，因为内置有GPS数据芯片，控制电路模板。
第1代（右）体积只有柴盒大小 内部就一块电路板
特征4：附件装配
第2代
附件：GPS车内主机，车外隐蔽式反雷达装置，GPS卫星接收器，USB电脑数据升级连接线，车前箱盖内的固定架，保险丝，12V车内电源线。
第1代 附件：就一个火柴盒大小的主机和一条12V车内电源。

古有论语，今有妻言（假戒真戴）

今日早上匆匆出门，忙着处理各种事务，突然发现手指空空，原来忘了戴婚戒。
正在想会不会被夫人发现，夫人的短信就追过来了。
妻问："你没带戒指？"
夫答："走得匆忙，忘带了。下次一定记住。"
妻曰："今晚你还有聚餐。"（夫人的又一条短信幽幽地来了。）
夫想：莫非，夫人认为我是因为聚餐怕被人看见所以故意不带的？
夫问："要不，我就不去就聚会了。"（只好投石问路了）
妻言："当然去了，在手指上画个戒指去！"（夫人的短信回得干脆利落。）

心想，不会吧，这也太有创意了吧，正在发呆，要不要拿笔画。
又接夫人一短信："要画得明显！！！"

害怕夫人再生出奇创意，连忙回曰："遵命，干脆我中午回去戴上。"
妻答："不用了。"
心里大为放松，原来是开玩笑的，夫人并非真的如此小心眼。

想想不觉好笑，以我的身份在手上画个戒指赴宴，举杯之际，岂不是被同桌之人笑死，定然被评为史上最雷人的戒指。
可人就是怪，对于被自己所喜爱的人的看管，反而心里觉得甜丝丝的，哪怕是画地为牢也想往里面钻，虽然已得夫人赦免，却觉得不把夫人如此聪明的创意付诸实现，甚为可惜。
我这人就是很蠢，从小就喜欢聪明过人的女孩，对于夫人的明慧，向来是五体投地，心动不如行动。

于是，提笔在手指上画了一个圈，为了贯彻"要画得明显"的要求，在中间还画了一个大钻石，而且还匠心独运，围绕钻石加画了一圈耀眼的光芒。
嘻嘻，晚上就这样赴宴了。

一个项目经理的经验总结

项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.
是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry
expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web
服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记"好记性不如烂笔头"的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.
好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如："王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…"王局长："(*&$@@"。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称
"皮厚"。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，仔细探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.
（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价.