2008年2月，邦迪恍然发现，在中国的每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不共收让给云南白药。对手的市消值从2001年的3000万元，已经飙升至3个亿。不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为中国第一大品牌。云南白药创可贴所创造的速度奇迹，正是其成功地应用了产品竞争的钻石法则：差异定位。
霸主一枝独秀
20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔·迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用、能快速止血的产品，强生公司将其命名为——邦迪。这种由有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。
1992年，当邦迪全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌，遭到强生邦迪摧枯拉朽式的围剿。此后数年，邦迪横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的霸主。国际上另一个重要的创可贴制造商——德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。
邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药外用散剂占据。这种惬意的好日子，在遭遇劲敌后急转直下。经过邦迪连续十年的精心布局，云南白药外用散剂在各大城市已难觅其踪。
巅峰时期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了无与伦比的领袖地位。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。邦迪的成功，意味着"小胶布"止血市场发展空间很大，也不断有新的创可贴产品试图挑战邦迪的霸权。
然而，邦迪在中国市场的迅猛发展，为小伤护理建立了一套难以撼动的标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。在这个看似广阔的市场中，几乎所有的品牌都在努力模仿邦迪。因为，创可贴从一出生开始，就被认定为"不可能做出花样来"，是一种同质化严重的产品。
为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，只为能在邦迪做大的市场蛋糕上，抢到一点剩食。低层次、无差异、缺乏个性的后果，是品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪抗衡。
2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的邦迪已经傲视天下，在近乎垄断市场的前提下，既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。
这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而，强生邦迪真的无懈可击吗？
"黑马"卷土重来
把云南白药称为"黑马"，有些抹杀这家中药巨头的"江湖地位"。毕竟，在邦迪进入中国之前，它才是这里的"话事人"。
1998年1月1日，云南白药胶囊和散剂(精)出厂价分别上浮35％、178％。当年，云南白药销量暴降50％！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：市场疲软、需求不旺、终端工作刚起步、市场开发能力不足。
这位曾经的"老大"，被逼进了历史的死角，谁来拯救云南白药？1999年，具有丰富销售经验的王明辉临危受命，就任公司总经理。
在以邦迪为主导的市场中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪。既然在这个行业里有如此强的认知，如果正面冲突，云南白药根本没有抗衡邦迪的可能。
摆在云南白药面前最大的问题，是寻找在产品上破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现，邦迪创可贴严格来说不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急小胶布。
它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！
胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到了抗衡邦迪的机会："为胶布加点云南白药"。邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的"创可贴"，核心差异马上显现了出来。
云南白药创可贴的"含药"定位，从实质上切割开了邦迪固守的市场。胶布和药，界限分明，云南白药由此完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统市场里与邦迪白刃相见。而这个新品类的标准，自然是云南白药说了算。
"和亲"
凭借良好的定位优势，2001年，白药率先发难。人们突然发现，北京二环路沿线街边，是邦迪"跷着手指"路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。面市当年，云南白药就实现了销售回款3000万元。
强生公司似乎预感到了什么，派人跑到昆明，希望两家结亲。强生开出的条件是：双方可以使用产品名字，并且承诺合作后给予云南白药40%的市场份额。甫一照面，邦迪就有些灰头土脸。回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过"和亲"，控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招上上之策——釜底抽薪。
此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%，绝难满足其胃口，他婉拒了这门国际婚姻。
上兵伐谋，邦迪谋攻，云南白药谋生。实际上，当时强生公司并不能让云南白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭云南白药创可贴，云南白药自然也不愿做嫁他人。邦迪与云南白药的第一次和亲，以失败告终。
此后不久，强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容，开始不断受到来自美国总部的压力。美国强生得到消息称,云南白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。云南白药的崛起，不但将会使得邦迪失掉中国市场,使邦迪还面临被端掉"老窝"的危险。
深谙用兵之道的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召回到上海总部。
各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年时间内，在市场一线，云南白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪。随后李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行调查。结果让他大吃一惊，不但云南白药的认知率首次超过邦迪，购买率也反超0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3。邦迪如梦方醒,自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次"和亲"。
这一次，李炳容亲自约谈王明辉。邦迪开出的条件是，原来答应给予云南白药的市场份额由40%提高到49%,条件是云南白药出让技术,由邦迪负责生产。而市场拓展费用全部由邦迪承担，销售利润双方平分。
此时,云南白药集团已经着手海外市场的拓展工作。而云南白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为云南白药集团的主导产品。王明辉认为，已经完全不需要同强生合作。
围剿与反围剿
"和亲"不成，云南白药反而做大，双方俨然已势成水火。
云南白药在止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料学相关领域，却完全是外行。想要真正与邦迪抗衡，云南白药必须确保材料方面不输给对手。为此，王明辉选择了德国拜尔斯道夫公司作为生产技术合作方。
总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫，在伤口护理、技术绷带等方面具有全球领先的技术。1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，生产与销售"汉莎"创可贴。尽管拜尔斯道夫公司拥有世界一流技术，但产品知名度上的缺陷，使其在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。
2001年，云南白药与拜尔斯道夫一拍即合、同仇敌忾，产品迅速完成了市场规模导入。这两个曾经的手下败将，竟然结成了强大的"攻守同盟"，邦迪大跌眼镜。
一不做二不休，为了保持云南白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、中国台湾的一些公司进行合作。这一年，云南白药透皮事业部终端销售再创新高，达到9600万元。在云南白药的步步围逼下，邦迪显得左支右绌。当年销售利润率比上一年降低了0.5个百分点，首次出现负增长。
在价格方面，邦迪防水创可贴5片装当时售价为3.8元，云南白药便携型6片装售价仅为2元。对此，邦迪仍然将其定位为"强势品牌与低廉价格的对抗"。
然而，为了应对云南白药咄咄逼人的攻势，2006年强生不得不将原本设在日本的制造基地迁到上海。强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的成本，并使邦迪具有价格竞争优势。
在完成"本土化"部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时，"抗白"不利的李炳容正式提出辞职，结束了他在强生（中国）长达9年的任职。接替他的是,时任强生台湾市场总监、且在强生上海有多重市场经验的刘静娴。
作为一名女性管理者，走马上任的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发。
除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二线市场进行"封杀"。邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤、有碍家务劳动时使用。产品一投放市场，就很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。
邦迪的强力阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，再次被拉大，双方的交火进入白热化。针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间，云南白药成功开发出了含药防水创可贴。这款创可贴既能防水，还能透气。产品投放市场，邦迪防水创可贴立即出现滞销。
一计不成，又生一计。借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品，试图牢牢抓住青少年消费者。虽然邦迪无法模仿云南白药的"含药"创可贴，可云南白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的"卡通"产品。不但如此，云南白药公司还印刷了大量生动有趣的海报和小册子投放终端。
接下来，云南白药将卡通创可贴进一步细分为女士香型创可贴和儿童创可贴；紧接着，又将"普通系列"、"轻巧系列"、"防水系列"等个性十足的系列创可贴，纳入了产品组合。面对云南白药创可贴连珠炮式的产品升级策略，邦迪在这场产品大战中一时竟无计可施，再输一阵。
决胜终端
在云南白药与邦迪的对抗过程中，王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层面的竞争。随着市场营销终端体系的完善，云南白药发动了一场蓄谋已久的终端对决。
实际上，邦迪抢夺消费者的渠道是传统的超市及普通零售市场。为了配合这种大渠道模式，邦迪采取了强劲的广告推动。面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉抢先走出了两步妙招。
首先，紧紧抓住药店这块"根据地"。云南白药一直采用的是分级制度，按中国的地理位置，划分为华东、华北、西北、东北四大区域，由区域总监负责各区省级市场招商，然后由省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。
这种分级制度能够使权利清晰，也有利于有效管理。但这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断提高招商价格：一款售价两毛钱的创可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理就增长为1毛4，终端赚到的利润只剩6分钱。大部分利润在流通中被代理商吞掉，严重削弱了终端市场的积极性。
云南白药与邦迪一贯沿用这种模式。但王明辉首先想到降低产品流通环节的加价，让销售商有利可图。因此云南白药决定推出终端市场直接与集团洽谈的模式，使经销商获利比原来多了5%以上。该举措一经推出，在各大零售药店，经销商争相推荐云南白药创可贴。
在团结起各地经销商后，云南白药顺势推出了第二个市场对决策略：直接争夺邦迪的销售渠道，在终端与邦迪全面开战。
2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售的云南白药创可贴，现在可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。
为了对抗云南白药对渠道血淋淋的分割，邦迪则对销售人员推出了重大的奖励政策。无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成均以50∶50的同比例提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将有机会成为强生的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的直接支持。
而后，针对云南白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售计划，试图通过新渠道的拓展，以虚拟网店来扩大市场占有率。彼时，网络销售还未在中国兴起，邦迪基于美国本部的互联网的优势，决定开展网络零售业务。
明确网络销售边界条件后，强生将自己所有的产品以网店的形式展示，并以邦迪为站点主题，使之成为经销商与消费者的一个沟通平台，所有的营销流程自然就沿着互联网悄然展开。
邦迪的举动，似乎挑起了云南白药更大的竞争欲望。2006年，王明辉在周密的考察后，制定出一套更具有攻击性的方案。云南白药创可贴是"药字号"产品，不同与邦迪的"械字号"产品。为了让消费者明白这一点，云南白药在CCTV—1、CCTV—5等强势媒体上，进行了新一轮的广告投放。当年，销售额就不可思议地提升了50%以上。云南白药创可贴成功突围，与邦迪分庭抗礼。
2008年初，云南白药创可贴所占市场份额实现反超，邦迪似乎在中国市场大势已去。经过7年的努力，云南白药终于拿下中国创可贴市场"老大"的宝座，邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写……
华丽的一战
2008年11月，刘静娴正式升任强生（中国）总裁。大权在握后，她立即着手制订新的竞争计划。
据透露，邦迪正着手进行一种含药产品的开发。一旦成功，将会对云南白药进行报复性打击。传言邦迪正和同仁堂、桐君阁等本土老字号洽谈，而邦迪推出这项计划后，云南白药赖以成名的含药创可贴，还能否保住市场第一的桂冠，尚未可知。
云南白药集团丝毫不敢怠慢，其提出的"千店计划"，图谋在中国建设数千个同样风格的药店，把全国30多个省数百个县"连锁"成网，建立万家以上的连锁药店。这种预谋不但将彻底突破目前的销售模式，还会以新的增长模式带动云南白药集团超常规发展。
2009年初，在双方暂时的按兵不动之下，一股股未来的行业潜流，正待喷薄而出。无论这场战争在2009年将以何种方式继续，七年间，云南白药的剑走偏锋、大获全胜，以及强生邦迪的从容应对、不至于一败涂地，已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。
<商界>2009.2
博文
