被誉为伤科圣药的云南白药是传统中药的瑰宝，在行业中的杰出地位恐怕只有酒中茅台能与之相类比。云南白药有着辉煌的过去，十几年持续成长在中国颇为罕见。投资者常常有一个误区：经历辉煌的企业没有成长空间。企业是否值得投资取决于它的未来而不是过去，只要行业有发展空间以及核心竞争力不变，优秀的企业即使经历长期的高成长，未来继续成长仍然是大概率事件，而差的企业即使下跌了很多，未来仍然可能越来越差。云南白药作为一个持续高成长十四年，近十年大部分时间保持20%多以上的高ROE的企业，不能低估它的护城河深度，应该深究的是这种持续成长背后的真正原因以及未来这种状况能否得以延续。
云南白药的无限潜力在于原有产品持续成长的同时产品线深度、广度延伸，有可能成为类似于美国强生的医药日化消费品巨头。对于高商誉的企业，强大的品牌和产品卓越的疗效是最重要的，而优秀的管理层则能起到锦上添花的作用。从白药散剂、白药胶囊、白药气雾剂到白药透皮剂再到白药牙膏，新产品推出一个成功一个，而且这些产品2008年销售额都超过亿元，透皮剂事业部05年成立，短短三年销售额达到5亿。当年创可贴邦迪处于垄断地位，“曾经邦迪就等于创可贴、创可贴就等于邦迪”，云南白药从零开始，几年时间云南白药创可贴占据过半市场份额并处于绝对领导地位。白药牙膏在众人不看好的情况下连续几年高增长，现在已经成为国产第一品牌，未来销售目标为10亿元。管理层战略的前瞻性和卓越的营销与创新能力得以充分体现。云南白药拥有科研人员300人，除了拥有科技实力强大的云南白药研究院，还托管了云南省药物研究所，保证了高水平的新产品的研发。
历年财务数据一直在证明着云南白药的优秀：
年份 ROE 净利润增长率毛利率 净资产增长率
1994 12.93 80% 12.04%
1995 8.75 -26% 9.14%
1996 11.37 36% 51.74% 4.70%
1997 11.61 8% 55.49% 5.29%
1998 11.46 12% 67.98% 14.26%
1999 8.89 16% 56.99% 48.94%
2000 12.84 44% 31.55% 3.49%
2001 18 55% 34.86% 7.09%
2002 20.2 25% 35.92% 11.08%
2003 19.61 21% 30.98% 26.01%
2004 27.27 51% 30.46% 15.07%
2005 28.02 34% 27.96% 22.29%
2006 26.23 20% 28.97% 28.13%
2007 23.2 22% 30.99% 28.21%
2008 14.84 41% 30.84% 120.38%
云南白药主要业务包括医药工业和医药商业两大块。主要盈利来源于医药工业产品，包括中央产品系列白药胶囊、白药散剂、白药气雾剂、宫血宁胶囊，两翼产品系列包括白药膏、白药创可贴、白药牙膏。其中中央产品系列经历了十几年成长后仍然保持着每年百分之十左右的自然增速，2008年更是取得15%的成长，实属难能可贵。牙膏和透皮剂处于高速增长阶段，2008年都获得超过50%的增长，是云南白药的主要增长动力，未来成长空间仍充足。医药商业子公司云南省医药有限公司在云南省市场纯销占有率50%，是云南省医药商业行业的龙头，区域强势地位非常稳固，未来市场份额仍可能稳步提升。2008年利润7000多万元，占比为15%，净利率为1.96%，远高于行业平均水平。未来得益于医疗制度改革，将保持稳定增长，
由于产品产能限制，云南白药现有产品增长潜力并未充分发挥。云南白药主系列产品产能的瓶颈使原来的需求满足率低于70%，2007年透皮剂只能满足60%的需求，2008年虽然有所缓解，仍然存在产能瓶颈。云南白药透皮剂自有产能在无锡生产基地，委托加工产能分布在常州和青岛。整体搬迁后产能将得到数倍扩大，呈贡生产基地占地1029亩，Ⅰ期涵盖公司现有14个剂型，产能100亿。并预留了土地作为未来Ⅱ期扩建用地。所有产品产能不足的问题将得到彻底的解决。
老产品维持较高速度增长的同时，新产品不断问世，而每一个细分产品可能代表着数亿的营业收入。回顾云南白药产品线发展历史可以发现，类似于急救包、痔疮膏这样的伤科关联产品线拓展成功率会很高，而且未来拓展领域宽泛，很可能深化至伤科的每一细分领域。基于云南白药的强大品牌以及产品群产生的协同效应，相信未来逐步拓展至弱相关领域如药妆、功能性日化进而渗透至普通日化产品并非难事。近期已经推出或即将推出的有急救包、痔疮产品、药妆、功能性沐浴露等产品。急救包内针对不同情况配置了10多个止血急救产品，并开发了车载、家庭、地质、石油、军警用、野外作业等100多个款式。云南白药痔疮产品功效媲美马应龙，也许会成为马应龙的强劲对手。药妆行业中DHC和薇姿的产品都是由制药企业做加工，云南白药与日本Maleave化妆品株式会社签订化妆品技术转让协议，为药妆研发打下坚实基础，在研200 多种药妆。2010年中国药妆市场总额将达480亿，国产品牌几乎是一片空白，市场空间巨大。
除了新产品拓展和产品销量的增长，产品价格提升也是云南白药增长的一大驱动力。1998年、2000年、2004年、2006年白药中央产品四度提价，提价后销售量仍保持稳定成长。2008年底中央产品再次提价，其中09年白药膏提价幅度达到84%，彰显云南白药强大的商誉和深厚的壁垒。云南白药产品未来仍然有提价空间，同时通过产品升级与不断细分，不断提升产品附加值。
主要负面因素与风险：
1.地方政府的领导的长官意志干预。
2.新厂搬迁过程出现的意外情况以及对生产的影响。
3.新厂建设将带给公司每年大约数千万元的折旧与摊销。
4.日化新产品失败。
5.医药商业影响资产运营效率。
成长的驱动因素：
1. 白药老产品过去持续的内生性增长。
2. 产品线的不断拓展与深化。
3. 产品价格提升。
4. 医疗改革带来的行业性增长。
5. 人口老龄化带来的机会。
6. 人口红利。
以医改、整体搬迁和新产品的全面开花为契机，未来几年云南白药很可能迎来又一个成长高峰期，而远期的未来则可能成长为中国的医药日化消费品领域的巨头。
（本文为企业研究，并非推荐买入。）
2009年5月19日星期二
再续辉煌——伤科圣药云南白药
被誉为伤科圣药的云南白药是传统中药的瑰宝，在行业中的杰出地位恐怕只有酒中茅台能与之相类比。云南白药有着辉煌的过去，十几年持续成长在中国颇为罕见。投资者常常有一个误区：经历辉煌的企业没有成长空间。企业是否值得投资取决于它的未来而不是过去，只要行业有发展空间以及核心竞争力不变，优秀的企业即使经历长期的高成长，未来继续成长仍然是大概率事件，而差的企业即使下跌了很多，未来仍然可能越来越差。云南白药作为一个持续高成长十四年，近十年大部分时间保持20%多以上的高ROE的企业，不能低估它的护城河深度，应该深究的是这种持续成长背后的真正原因以及未来这种状况能否得以延续。
云南白药的无限潜力在于原有产品持续成长的同时产品线深度、广度延伸，有可能成为类似于美国强生的医药日化消费品巨头。对于高商誉的企业，强大的品牌和产品卓越的疗效是最重要的，而优秀的管理层则能起到锦上添花的作用。从白药散剂、白药胶囊、白药气雾剂到白药透皮剂再到白药牙膏，新产品推出一个成功一个，而且这些产品2008年销售额都超过亿元，透皮剂事业部05年成立，短短三年销售额达到5亿。当年创可贴邦迪处于垄断地位，“曾经邦迪就等于创可贴、创可贴就等于邦迪”，云南白药从零开始，几年时间云南白药创可贴占据过半市场份额并处于绝对领导地位。白药牙膏在众人不看好的情况下连续几年高增长，现在已经成为国产第一品牌，未来销售目标为10亿元。管理层战略的前瞻性和卓越的营销与创新能力得以充分体现。云南白药拥有科研人员300人，除了拥有科技实力强大的云南白药研究院，还托管了云南省药物研究所，保证了高水平的新产品的研发。
历年财务数据一直在证明着云南白药的优秀：
年份 ROE 净利润增长率毛利率 净资产增长率
1994 12.93 80% 12.04%
1995 8.75 -26% 9.14%
1996 11.37 36% 51.74% 4.70%
1997 11.61 8% 55.49% 5.29%
1998 11.46 12% 67.98% 14.26%
1999 8.89 16% 56.99% 48.94%
2000 12.84 44% 31.55% 3.49%
2001 18 55% 34.86% 7.09%
2002 20.2 25% 35.92% 11.08%
2003 19.61 21% 30.98% 26.01%
2004 27.27 51% 30.46% 15.07%
2005 28.02 34% 27.96% 22.29%
2006 26.23 20% 28.97% 28.13%
2007 23.2 22% 30.99% 28.21%
2008 14.84 41% 30.84% 120.38%
云南白药主要业务包括医药工业和医药商业两大块。主要盈利来源于医药工业产品，包括中央产品系列白药胶囊、白药散剂、白药气雾剂、宫血宁胶囊，两翼产品系列包括白药膏、白药创可贴、白药牙膏。其中中央产品系列经历了十几年成长后仍然保持着每年百分之十左右的自然增速，2008年更是取得15%的成长，实属难能可贵。牙膏和透皮剂处于高速增长阶段，2008年都获得超过50%的增长，是云南白药的主要增长动力，未来成长空间仍充足。医药商业子公司云南省医药有限公司在云南省市场纯销占有率50%，是云南省医药商业行业的龙头，区域强势地位非常稳固，未来市场份额仍可能稳步提升。2008年利润7000多万元，占比为15%，净利率为1.96%，远高于行业平均水平。未来得益于医疗制度改革，将保持稳定增长，
由于产品产能限制，云南白药现有产品增长潜力并未充分发挥。云南白药主系列产品产能的瓶颈使原来的需求满足率低于70%，2007年透皮剂只能满足60%的需求，2008年虽然有所缓解，仍然存在产能瓶颈。云南白药透皮剂自有产能在无锡生产基地，委托加工产能分布在常州和青岛。整体搬迁后产能将得到数倍扩大，呈贡生产基地占地1029亩，Ⅰ期涵盖公司现有14个剂型，产能100亿。并预留了土地作为未来Ⅱ期扩建用地。所有产品产能不足的问题将得到彻底的解决。
老产品维持较高速度增长的同时，新产品不断问世，而每一个细分产品可能代表着数亿的营业收入。回顾云南白药产品线发展历史可以发现，类似于急救包、痔疮膏这样的伤科关联产品线拓展成功率会很高，而且未来拓展领域宽泛，很可能深化至伤科的每一细分领域。基于云南白药的强大品牌以及产品群产生的协同效应，相信未来逐步拓展至弱相关领域如药妆、功能性日化进而渗透至普通日化产品并非难事。近期已经推出或即将推出的有急救包、痔疮产品、药妆、功能性沐浴露等产品。急救包内针对不同情况配置了10多个止血急救产品，并开发了车载、家庭、地质、石油、军警用、野外作业等100多个款式。云南白药痔疮产品功效媲美马应龙，也许会成为马应龙的强劲对手。药妆行业中DHC和薇姿的产品都是由制药企业做加工，云南白药与日本Maleave化妆品株式会社签订化妆品技术转让协议，为药妆研发打下坚实基础，在研200 多种药妆。2010年中国药妆市场总额将达480亿，国产品牌几乎是一片空白，市场空间巨大。
除了新产品拓展和产品销量的增长，产品价格提升也是云南白药增长的一大驱动力。1998年、2000年、2004年、2006年白药中央产品四度提价，提价后销售量仍保持稳定成长。2008年底中央产品再次提价，其中09年白药膏提价幅度达到84%，彰显云南白药强大的商誉和深厚的壁垒。云南白药产品未来仍然有提价空间，同时通过产品升级与不断细分，不断提升产品附加值。
主要负面因素与风险：
1.地方政府的领导的长官意志干预。
2.新厂搬迁过程出现的意外情况以及对生产的影响。
3.新厂建设将带给公司每年大约数千万元的折旧与摊销。
4.日化新产品失败。
5.医药商业影响资产运营效率。
成长的驱动因素：
1. 白药老产品过去持续的内生性增长。
2. 产品线的不断拓展与深化。
3. 产品价格提升。
4. 医疗改革带来的行业性增长。
5. 人口老龄化带来的机会。
6. 人口红利。
以医改、整体搬迁和新产品的全面开花为契机，未来几年云南白药很可能迎来又一个成长高峰期，而远期的未来则可能成长为中国的医药日化消费品领域的巨头。
（本文为企业研究，并非推荐买入。）
云南白药的无限潜力在于原有产品持续成长的同时产品线深度、广度延伸，有可能成为类似于美国强生的医药日化消费品巨头。对于高商誉的企业，强大的品牌和产品卓越的疗效是最重要的，而优秀的管理层则能起到锦上添花的作用。从白药散剂、白药胶囊、白药气雾剂到白药透皮剂再到白药牙膏，新产品推出一个成功一个，而且这些产品2008年销售额都超过亿元，透皮剂事业部05年成立，短短三年销售额达到5亿。当年创可贴邦迪处于垄断地位，“曾经邦迪就等于创可贴、创可贴就等于邦迪”，云南白药从零开始，几年时间云南白药创可贴占据过半市场份额并处于绝对领导地位。白药牙膏在众人不看好的情况下连续几年高增长，现在已经成为国产第一品牌，未来销售目标为10亿元。管理层战略的前瞻性和卓越的营销与创新能力得以充分体现。云南白药拥有科研人员300人，除了拥有科技实力强大的云南白药研究院，还托管了云南省药物研究所，保证了高水平的新产品的研发。
历年财务数据一直在证明着云南白药的优秀：
年份 ROE 净利润增长率毛利率 净资产增长率
1994 12.93 80% 12.04%
1995 8.75 -26% 9.14%
1996 11.37 36% 51.74% 4.70%
1997 11.61 8% 55.49% 5.29%
1998 11.46 12% 67.98% 14.26%
1999 8.89 16% 56.99% 48.94%
2000 12.84 44% 31.55% 3.49%
2001 18 55% 34.86% 7.09%
2002 20.2 25% 35.92% 11.08%
2003 19.61 21% 30.98% 26.01%
2004 27.27 51% 30.46% 15.07%
2005 28.02 34% 27.96% 22.29%
2006 26.23 20% 28.97% 28.13%
2007 23.2 22% 30.99% 28.21%
2008 14.84 41% 30.84% 120.38%
云南白药主要业务包括医药工业和医药商业两大块。主要盈利来源于医药工业产品，包括中央产品系列白药胶囊、白药散剂、白药气雾剂、宫血宁胶囊，两翼产品系列包括白药膏、白药创可贴、白药牙膏。其中中央产品系列经历了十几年成长后仍然保持着每年百分之十左右的自然增速，2008年更是取得15%的成长，实属难能可贵。牙膏和透皮剂处于高速增长阶段，2008年都获得超过50%的增长，是云南白药的主要增长动力，未来成长空间仍充足。医药商业子公司云南省医药有限公司在云南省市场纯销占有率50%，是云南省医药商业行业的龙头，区域强势地位非常稳固，未来市场份额仍可能稳步提升。2008年利润7000多万元，占比为15%，净利率为1.96%，远高于行业平均水平。未来得益于医疗制度改革，将保持稳定增长，
由于产品产能限制，云南白药现有产品增长潜力并未充分发挥。云南白药主系列产品产能的瓶颈使原来的需求满足率低于70%，2007年透皮剂只能满足60%的需求，2008年虽然有所缓解，仍然存在产能瓶颈。云南白药透皮剂自有产能在无锡生产基地，委托加工产能分布在常州和青岛。整体搬迁后产能将得到数倍扩大，呈贡生产基地占地1029亩，Ⅰ期涵盖公司现有14个剂型，产能100亿。并预留了土地作为未来Ⅱ期扩建用地。所有产品产能不足的问题将得到彻底的解决。
老产品维持较高速度增长的同时，新产品不断问世，而每一个细分产品可能代表着数亿的营业收入。回顾云南白药产品线发展历史可以发现，类似于急救包、痔疮膏这样的伤科关联产品线拓展成功率会很高，而且未来拓展领域宽泛，很可能深化至伤科的每一细分领域。基于云南白药的强大品牌以及产品群产生的协同效应，相信未来逐步拓展至弱相关领域如药妆、功能性日化进而渗透至普通日化产品并非难事。近期已经推出或即将推出的有急救包、痔疮产品、药妆、功能性沐浴露等产品。急救包内针对不同情况配置了10多个止血急救产品，并开发了车载、家庭、地质、石油、军警用、野外作业等100多个款式。云南白药痔疮产品功效媲美马应龙，也许会成为马应龙的强劲对手。药妆行业中DHC和薇姿的产品都是由制药企业做加工，云南白药与日本Maleave化妆品株式会社签订化妆品技术转让协议，为药妆研发打下坚实基础，在研200 多种药妆。2010年中国药妆市场总额将达480亿，国产品牌几乎是一片空白，市场空间巨大。
除了新产品拓展和产品销量的增长，产品价格提升也是云南白药增长的一大驱动力。1998年、2000年、2004年、2006年白药中央产品四度提价，提价后销售量仍保持稳定成长。2008年底中央产品再次提价，其中09年白药膏提价幅度达到84%，彰显云南白药强大的商誉和深厚的壁垒。云南白药产品未来仍然有提价空间，同时通过产品升级与不断细分，不断提升产品附加值。
主要负面因素与风险：
1.地方政府的领导的长官意志干预。
2.新厂搬迁过程出现的意外情况以及对生产的影响。
3.新厂建设将带给公司每年大约数千万元的折旧与摊销。
4.日化新产品失败。
5.医药商业影响资产运营效率。
成长的驱动因素：
1. 白药老产品过去持续的内生性增长。
2. 产品线的不断拓展与深化。
3. 产品价格提升。
4. 医疗改革带来的行业性增长。
5. 人口老龄化带来的机会。
6. 人口红利。
以医改、整体搬迁和新产品的全面开花为契机，未来几年云南白药很可能迎来又一个成长高峰期，而远期的未来则可能成长为中国的医药日化消费品领域的巨头。
（本文为企业研究，并非推荐买入。）
解读比亚迪成长之路
金融海啸席卷全球，股权投资哀鸿遍野。2008年9月29日，“股神”巴菲特看好比亚迪的新能源汽车业务，逆势出手，以2.25亿美元换购了比亚迪股份有限公司(1211.HK)10%的股份。此举“一石激起千层浪”，全球汽车业界认为巴菲特被中国企业忽悠了，中国企业怎么可能生产连美、日、德企业都生产不了的新能源汽车。
在收购3个月后，全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——比亚迪F3DM双模电动车在中国上市，售价14.98万元，比全球同类型汽车商用时间表提前了3年甚至更长时间。比亚迪股价应声而涨。以截至今年5月2日的收盘价计算，巴菲特投资比亚迪已经净赚48.15亿港元。
巴菲特的慧眼，从另一角度诠释了比亚迪的奇迹：
从1995年创立时的2000万元销售额起步，到2008年底销售额达350亿元，比亚迪销售规模总是以每年翻一番的速度惊人地增长着。
从毫无电池技术积累，到全球锂电池大王；从简单生产线起步，到全球手机IT电子重要代工厂；从生产电池到生产汽车以及到生产新能源汽车，比亚迪自信心爆棚地实现着业界认为不可能的一件又一件的事情……
“再贵的汽车也不过一堆钢铁。”在国外技术壁垒面前，比亚迪总是以一种近乎“狂妄”的自信气魄，屡屡叫板国际巨头。这种比亚迪式的创新自强，得到广东省委、省政府和深圳市委、市政府的大力支持。省委书记汪洋、省长黄华华多次到比亚迪调研，为比亚迪的自主创新撑腰；省委副书记、市委书记刘玉浦多次到比亚迪公司现场了解汽车研发进展情况，鼓励比亚迪“扛起中国汽车产业自主创新大旗”。市长许宗衡高度评价比亚迪式自信气魄：“你们是一群说到做到、真正干事的人！你们身上体现了一种拼搏精神、一种创新精神、一种民族精神，令人感动、令人鼓舞、令人震撼！”
政府的关心、支持和呵护，换来的回报是一个又一个自主创新的成绩。谈到造车事业的未来，比亚迪创始人王传福眼中甚至容不下“世界第二”称号。他严肃地表示，10年前，谁都不相信中国能生产锂电池；5年前，谁都不相信中国能生产高端手机，现在到了改写“中国制造”内涵的时候了——“中国制造”不是“低端制造”代名词，也能像“日本制造”和“德国制造”一样充满含金量！通过全程创新、垂直整合，“‘微笑曲线’含金量最高的两端，已向‘中国制造’伸出了欢迎的双臂！”
上篇
围绕国情破解国外技术壁垒
【核心提示】
“当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明和制造的都是日本人，一条生产线日企要价一两亿美元。一亿美元对我们来说想都不要想。但是我们又想做，结果只能自己摸索走自己的路。”比亚迪创业和成长历程充满了中国特色。首先是通过劳动密集型方式化解技术壁垒，实现“饭碗创新”，然后在技术学习和流程改良中走上自主创新之路。企业努力加上深圳市委、市政府对自主创新的全方位支持，比亚迪积聚了独特的“无所畏惧”的自强自信资本。
技术摸索 流程创新掘就技术“第一桶金”
这是一条充满中国国情的创业之路。
1987年7月，21岁的王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院，从事电池技术研究。5年过去，26岁的王传福被破格提拔为研究院301室副主任，成为当时全国最年轻的处长。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福顺理成章成为公司总经理。
在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，当时2万－3万元一部的大哥大势必普及，这将开启一个不可估量的充电池市场。作为电池研究方面的专家，王传福坚信充电电池技术不是什么问题。1995年2月，王传福决定单干，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航。
当时日本充电电池一统天下。虽然国内有不少电池厂家，但多为买日本电芯搞组装的小企业。在成立之初，搞技术出身的王传福把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。王传福在一份国际电池行业动态报告中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，比亚迪的黄金机遇来了。
但是摆在比亚迪面前的困难一样不少。
首先是一条镍镉电池生产线日企要价几千万元人民币，加上日本禁止出口，比亚迪要得到生产线无异于痴人说梦。比亚迪决定自造生产线和装备。根据中国劳动力资源多、成本低的国情，比亚迪拆解整个生产线流程，分解成一个个可以人工完成的工序。最后，比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
这条生产线建成后，成为同行的另类风景线。日本的镍镉电池生产线，很多工序是机械手完成，整条生产线人员不超过20人，而比亚迪的生产线，俨然是劳动密集型加工场，生产线两端坐上成百上千个工人。比亚迪被当时业界戏称为“劳动密集型”的高新科技公司。
虽然生产方式和流程不同，但比亚迪还是迈开了宝贵的第一步，并成功控制了产品质量。1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM厂商，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商，1997年比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上蹿到全球第四位。
重视研发 流程创新逐步走向自主创新
流程创新让比亚迪首尝创新的甜头，更是比亚迪自主创新的星星之火。
1994年10月，从江西铜业“下海”的孙一藻，被比亚迪委以镍电池生产设备开发的重任。这实际上要他一个人兼任材料采购、设备制造和管理的多重任务。起初他觉得很简单，比如做个混料机，无非是把马达、控制电源和变速箱进行组合。但他很快发现，自己必须尽快成为一个电池行家，因为电池的特性决定了各种设备必须加以创新、改进，否则造的设备固然廉价，但毫无用途。这些叫不出名字的特殊设备就是今天比亚迪各个工厂里大批使用的非标准的、半自动化设备的雏形。
流程创新带动了装备制造的创新，并向材料创新、工艺创新等核心创新领域纵深推进。
在生产镍镉电池时，比亚迪需要用到大量昂贵的镍片。在整个镍镉电池成本中，镍片成本占据大半份额。如果能找到取代镍片的方法，无疑可以大幅节减成本。为此，比亚迪不断研发和实验，终于找到代替镍片的办法——通过改造电池溶液的化学成分，镀镍片也可以代替镍片使用而不被腐蚀。仅此一项改进，比亚迪就砍掉了单项原料成本的90%。
2000年，比亚迪决定进入锂电池生产领域。王传福带了200万人民币去日本买设备。结果日方开口就是500万美元。谈到生产线，日方漫天开价1亿美元，并直白相告：“你们中国人是不可能做得出锂电池的。”
这个设备王传福最终还是没有买。但他很快用镍电池生产线“拼凑”出一条锂电池生产线来：能兼容的就用镍电池生产设备，不能兼容的，就用人工和夹具来取代。如锂电池生产线要裁剪一块很大的极片，比亚迪买不起日本分切机，就用中国的裁纸刀，配上一块长宽相等的挡板作为夹具，进行人工剪裁。为取代昂贵的涂布机，比亚迪自产了该装备，第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置了。
比亚迪甚至进行了工艺创新的诸多尝试。如日本锂电池生产线要求拥有无尘真空生产空间，进生产线的工人，都必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。但这种“高科技环境”被比亚迪认为浪费成本。经过研究，比亚迪设计出一种无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中，就可实现各项操作，开创了常温下生产锂电池的先例。
生产流程和工艺的不断改良，直接提升了比亚迪电池的价格竞争力。有人算过一笔账，比亚迪一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用比亚迪是1元人民币左右，日系厂商约在5、6元。
今天，在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主研制。通过流程的拆解和创新，比亚迪的装备创新，带动了产品研发的全方位创新。到2000年，比亚迪拥有和掌握了自己的锂电池核心技术，成为摩托罗拉的首个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额迅速上升到世界第四位，实现销售额13.65亿元，纯利高达2.56亿元。
战略藐视 用知识产权破解国外技术壁垒
虽然在海外市场不断攻城拔寨，在比亚迪眼中，企业发展最大障碍不是技术，而是架在中国企业头上的专利之剑。
以技术为矛、专利为盾，GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级企业在中国做到了不战而屈人之兵。以DVD生产为例，中国企业被迫为每台出口DVD机上交十几美元的专利费，这让不少中国企业有了这样的认知：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。在电池领域更是如此。作为后进者，比亚迪只能在日本企业后面进行学习和改良，而基础专利牢牢握在日本企业手中。
“技术专利都是纸老虎！”面对貌似强大的技术壁垒，王传福一笑置之。
比亚迪从来不怕技术封锁，依靠自己力量实现研发创新；比亚迪重视知识产权，从企业开始发展就不断积累专利。虽然战略上藐视敌人，但战术上还是严阵以待。
自1999年以来，比亚迪在国内外申请的专利数以平均每年195%的速度增长。比亚迪每年在专利维护方面的投入多达5000万元，对于专利发明人的奖励高达平均10000元每人次。面对如此多的专利数量，比亚迪在2001年成立了知识产权与法律部，专门负责公司的专利申请、知识产权保护、知识产权纠纷处理等事务。该部经理黄章辉介绍说，知识产权与法律部拥有一支专业高效的队伍负责比亚迪专利的申请、授权、维护等工作；在知识产权纠纷的维权方面，比亚迪在中国、美国、日本及欧洲均聘请有知识产权领域的专业律师及法律顾问，在必要的时候，比亚迪会整合其在全球的法律顾问资源进行知识产权维权。
未雨绸缪之下，一场技术壁垒攻防战如期而至。
2002年9月，三洋公司以侵犯其电池专利为由将比亚迪告上美国圣地亚哥法院。2003年7月，索尼株式会社以侵犯其两项日本锂离子充电电池专利为由，将比亚迪告上日本东京地方法院。当时的比亚迪，镍镉、镍氢产品的市场占有率位居全球第一和第二，在新兴的锂离子电池领域更如日中天，扶摇直上排到了“全球第三”，产品60%出口，直逼三洋和索尼的欧美和日本两大海外市场。三洋和索尼分别在美国和日本先后起诉比亚迪，如此“默契”，旨在联合包抄绞杀比亚迪。
面对索尼、三洋形成的东西夹击之势，比亚迪表现了一个国际化大企业所特有的冷静和执着。在做了充分的调查和研究之后，2003年10月8日，比亚迪向东京地方裁判所递交答辩书及相关证据38份，否认侵犯索尼的专利权。与此同时，比亚迪向日本专利局提起专利无效宣告请求。比亚迪战术很明确，首先是积极应诉，证实自己并没有侵犯索尼专利；另一方面，从根本上将其专利无效掉，不攻自破，釜底抽薪。
律师团通过不懈努力，前后共收集到有效的证据材料124份，从产品的发明技术特征来看，索尼的发明专利应属公开技术，因为上世纪九十年代的电池市场上已经有索尼专利的技术特征的产品在广泛使用。经过细致而有利的准备，在圣地亚哥法院的辩诉中，比亚迪律师团提供的24件证据和8篇专利对比文献所构成的证据链作出了令人信服的辩驳，轻易推翻三洋指控，迫使三洋主动请求与比亚迪和解。2005年2月16日，比亚迪与三洋就两项锂离子电池专利的法律诉讼最终达成和解协议。2005年11月7日，针对索尼第2646657号专利上诉案，日本知识产权高等裁判所做出判决，宣告索尼相关专利无效。
最终，比亚迪在日本这两大锂电池专利官司中完胜，成为打破专利棒杀的经典案例，为中国企业指出一条利用知识产权破解专利壁垒的康庄大道。
下篇
新能源战略改写“中国制造”内涵
【核心提示】
从电池的流程创新起步，比亚迪实现了每个流程环节产品的自给自足，这种垂直整合，使比亚迪向产业链的上游和下游双路进发。在手机电子领域和汽车制造领域，比亚迪垂直整合成效初现。制造业“微笑曲线”两端的丰厚利润，使比亚迪成为业界人见人怕的“价格屠夫”。在市委、市政府的多方支持下，比亚迪加快源头创新步伐，跻身最尖端的新能源汽车制造领域，实现了电池、IT电子和汽车三大产业的战略会师。
垂直整合 “中国制造”向“微笑曲线”两端进发
以手机电池为起点，比亚迪业务渐渐覆盖到手机液晶屏、键盘等除手机芯片之外的所有手机零部件中，整机整合摆上了议事日程。
手机整机组装，在业界被认为是“血汗行业”。但在王传福的眼中，手机整机组装是个利润丰厚的行业。2006年，比亚迪组建了手机整机组装(EMS)事业部，即第九事业部，开始了垂直整合的探索。比亚迪把手机分为三个生产链，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造。
诺基亚来了，在提出要求后，比亚迪随即提供从方案设计到最终生产的一站式贴牌代工服务。此时的比亚迪，已从一个依靠廉价劳动力的代工企业，变成产品的设计者、生产者、零件提供者，“此代工已非彼代工了。”一位苏姓的员工告诉记者，“我们参与到设计环节中去，与客户有一个互动过程。”比亚迪需要了解手机客户6个月之后要推出的产品，以决定在配件上如何与整机搭配，而且会根据电池的特点给客户提出建议，一跃成为规则制定者。
在垂直整合中，比亚迪进入了核心的手机研发设计领域，培养出上万名工程师队伍，而卖给诺基亚的产品已经不是有形的手机，还有“无形”的设计的创新、流程的创新和生产工艺的创新。“每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。”比亚迪创始人之一孙一藻说。比亚迪向“微笑曲线”含金量最高的两端不断迈进，从而有充足的利润空间让利给客户。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%－20%，完成的速度要比别人快1／3。
在手机整机组装(EMS)事业部成立当年，手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。高盛、花旗分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时除富士康外的“第二首选”。
袋鼠模式 三年扭转中国造车企业形象
在进军手机电子产业的同时，比亚迪更大的战略意图开始显山露水。
2003年1月23日，比亚迪宣布以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，同样可以进行垂直整合。他把眼光首先放在汽车模具生产上。在日本汽车模具厂参观期间，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让王传福深感震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说，他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。
在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。接着，比亚迪将生产触角伸向整车，在上海布局整车研发中心，在深圳布局发动机研发和生产中心。
为保证质量，比亚迪又在上海建了一个检测中心，并在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，建设了碰撞实验室、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗电磁干扰等检测实验室，让新车上市前进行诸多测试。
3年多时间里，比亚迪环环相扣完成了汽车产业的垂直整合过程，期间无全新车型下线，在亏本中错过了中国车市“最黄金”发展时期。不看好比亚迪进军汽车产业的分析师，也通过各种分析，佐证比亚迪“外行造车”的失败。而当时，“外行造车”正经受“冲动的惩罚”——奥克斯、上海万丰丢下了几千万元的昂贵“车票”，中途“下车”；夏新、波导匆匆闪过，及时刹车。
戏剧性转折出现在2006年。一直在亏损中挣扎的比亚迪汽车，凭借2005年底才在各地分期上市的一款F3新车，创造了半年总订销量32500辆的成绩，在自主品牌阵营低潮中分外抢眼。至此，比亚迪发展汽车产业的“袋鼠模式”才浮出水面。
据比亚迪汽车销售总经理夏治冰介绍，袋鼠有三个特征：长腿、育袋和自我奔跑。长腿是指通过电池和手机电子形成的以自主创新为核心的竞争力，在产品的差异化等方面构建起了比亚迪长腿；育袋是比亚迪有充足的供血机能，换言之“亏得起”；自我奔跑是指企业要通过造好车来实现滚动发展，质量不好不能赢利的车型一定不能上市。
在袋鼠模式哺育下，比亚迪垂直整合进势惊人，自主生产发动机、底盘、模具、整车电子、内饰甚至车漆。比亚迪内部人士开玩笑：“我们造玻璃和轮胎之外的汽车所有东西。”这种整合，给国人带来物美价廉的轿车，深受市场欢迎。
2008年，随着F3R、F6、F0的上市，比亚迪汽车销量达20万辆，成为自主品牌汽车领头羊。
高端创新 铁电池领跑新能源汽车市场
在比亚迪垂直整合汽车制造过程中，有心人发现，比亚迪在全国唯独不见布局生产变速箱。“未来的汽车不需要变速箱！”王传福又语出惊人。在他眼中，汽车迟早是电动汽车的天下，而电动汽车是不需要变速箱的。
事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。
2006年底，比亚迪成立了e6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。e6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的内部数据显示，e6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140－150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。
没有让公众期待得太久，在去年高交会开幕前夕，比亚迪发布了铁电池及F3DM双模电动汽车，并宣布将在2008年下半年实现该类汽车的量产上市。F3DM双模电动汽车采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池，实现了高容量、高安全、低成本三项指标的完美统一。
2008年12月，全球首款混合动力汽车F3DM正式上市。这部花了5年、投入500名研发人员和逾10亿元人民币研发出的油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，突破了电动车需在专业充电站充电的瓶颈，并可单独使用电驱动，最高时速150公里，续航里程达100公里。相比之下，目前掌握双模技术的另外两家公司——通用汽车和丰田所销售的电动车，一次充电则只能行驶25公里。
“已上市的F3DM和即将推出的e6，无疑使比亚迪成为全球新能源汽车市场上的领先者之一，”汽车研究机构J.D.Power亚太公司中国区调研总经理梅松林表示，电动车技术从根本上颠覆了传统汽车的燃油动力总成，使并不掌握传统核心技术的新兴厂商得以与雄霸汽车市场的巨头们站在同一起跑线上。
比亚迪的优势甚至影响了深圳的城市发展战略。新能源、新材料如果加上汽车制造，无疑是创新“核聚变”，能大大提升深圳的自主创新水平。经过十年的培育，比亚迪已今非昔比，深圳市委和市政府的资源，如几平方公里的造车用地、高交会重点项目推荐、针对性的高新政策……源源不断地向比亚迪新能源汽车领域倾斜。今年3月，省委副书记、市委书记刘玉浦在比亚迪调研时，驾驶比亚迪F3DM转了一圈后，笑着为这款“深圳造”的新能源汽车做起了“广告”：“加速快、噪音小、很平稳，而且老百姓买得起！”市长许宗衡则表示，配合比亚迪新能源汽车、储能电站和低成本太阳能电站的长远发展战略，深圳市政府将量身定做一整套政策措施系统来扶持和对接，“不能零敲碎打，要将企业发展战略与城市发展战略结合起来考量，全力支持比亚迪三大战略的实现。”
政府的支持，加上对新能源汽车市场的研判，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年超过丰田汽车做到世界第一”的目标。这听上去又是一个疯狂的口号，但人们已不敢轻易嘲笑王传福。比亚迪式的自信自强，已多次演变成事实。人们更好奇的是，实现这一目标的时刻能否提前到来。
在收购3个月后，全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——比亚迪F3DM双模电动车在中国上市，售价14.98万元，比全球同类型汽车商用时间表提前了3年甚至更长时间。比亚迪股价应声而涨。以截至今年5月2日的收盘价计算，巴菲特投资比亚迪已经净赚48.15亿港元。
巴菲特的慧眼，从另一角度诠释了比亚迪的奇迹：
从1995年创立时的2000万元销售额起步，到2008年底销售额达350亿元，比亚迪销售规模总是以每年翻一番的速度惊人地增长着。
从毫无电池技术积累，到全球锂电池大王；从简单生产线起步，到全球手机IT电子重要代工厂；从生产电池到生产汽车以及到生产新能源汽车，比亚迪自信心爆棚地实现着业界认为不可能的一件又一件的事情……
“再贵的汽车也不过一堆钢铁。”在国外技术壁垒面前，比亚迪总是以一种近乎“狂妄”的自信气魄，屡屡叫板国际巨头。这种比亚迪式的创新自强，得到广东省委、省政府和深圳市委、市政府的大力支持。省委书记汪洋、省长黄华华多次到比亚迪调研，为比亚迪的自主创新撑腰；省委副书记、市委书记刘玉浦多次到比亚迪公司现场了解汽车研发进展情况，鼓励比亚迪“扛起中国汽车产业自主创新大旗”。市长许宗衡高度评价比亚迪式自信气魄：“你们是一群说到做到、真正干事的人！你们身上体现了一种拼搏精神、一种创新精神、一种民族精神，令人感动、令人鼓舞、令人震撼！”
政府的关心、支持和呵护，换来的回报是一个又一个自主创新的成绩。谈到造车事业的未来，比亚迪创始人王传福眼中甚至容不下“世界第二”称号。他严肃地表示，10年前，谁都不相信中国能生产锂电池；5年前，谁都不相信中国能生产高端手机，现在到了改写“中国制造”内涵的时候了——“中国制造”不是“低端制造”代名词，也能像“日本制造”和“德国制造”一样充满含金量！通过全程创新、垂直整合，“‘微笑曲线’含金量最高的两端，已向‘中国制造’伸出了欢迎的双臂！”
上篇
围绕国情破解国外技术壁垒
【核心提示】
“当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明和制造的都是日本人，一条生产线日企要价一两亿美元。一亿美元对我们来说想都不要想。但是我们又想做，结果只能自己摸索走自己的路。”比亚迪创业和成长历程充满了中国特色。首先是通过劳动密集型方式化解技术壁垒，实现“饭碗创新”，然后在技术学习和流程改良中走上自主创新之路。企业努力加上深圳市委、市政府对自主创新的全方位支持，比亚迪积聚了独特的“无所畏惧”的自强自信资本。
技术摸索 流程创新掘就技术“第一桶金”
这是一条充满中国国情的创业之路。
1987年7月，21岁的王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院，从事电池技术研究。5年过去，26岁的王传福被破格提拔为研究院301室副主任，成为当时全国最年轻的处长。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福顺理成章成为公司总经理。
在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，当时2万－3万元一部的大哥大势必普及，这将开启一个不可估量的充电池市场。作为电池研究方面的专家，王传福坚信充电电池技术不是什么问题。1995年2月，王传福决定单干，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航。
当时日本充电电池一统天下。虽然国内有不少电池厂家，但多为买日本电芯搞组装的小企业。在成立之初，搞技术出身的王传福把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。王传福在一份国际电池行业动态报告中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，比亚迪的黄金机遇来了。
但是摆在比亚迪面前的困难一样不少。
首先是一条镍镉电池生产线日企要价几千万元人民币，加上日本禁止出口，比亚迪要得到生产线无异于痴人说梦。比亚迪决定自造生产线和装备。根据中国劳动力资源多、成本低的国情，比亚迪拆解整个生产线流程，分解成一个个可以人工完成的工序。最后，比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
这条生产线建成后，成为同行的另类风景线。日本的镍镉电池生产线，很多工序是机械手完成，整条生产线人员不超过20人，而比亚迪的生产线，俨然是劳动密集型加工场，生产线两端坐上成百上千个工人。比亚迪被当时业界戏称为“劳动密集型”的高新科技公司。
虽然生产方式和流程不同，但比亚迪还是迈开了宝贵的第一步，并成功控制了产品质量。1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM厂商，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商，1997年比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上蹿到全球第四位。
重视研发 流程创新逐步走向自主创新
流程创新让比亚迪首尝创新的甜头，更是比亚迪自主创新的星星之火。
1994年10月，从江西铜业“下海”的孙一藻，被比亚迪委以镍电池生产设备开发的重任。这实际上要他一个人兼任材料采购、设备制造和管理的多重任务。起初他觉得很简单，比如做个混料机，无非是把马达、控制电源和变速箱进行组合。但他很快发现，自己必须尽快成为一个电池行家，因为电池的特性决定了各种设备必须加以创新、改进，否则造的设备固然廉价，但毫无用途。这些叫不出名字的特殊设备就是今天比亚迪各个工厂里大批使用的非标准的、半自动化设备的雏形。
流程创新带动了装备制造的创新，并向材料创新、工艺创新等核心创新领域纵深推进。
在生产镍镉电池时，比亚迪需要用到大量昂贵的镍片。在整个镍镉电池成本中，镍片成本占据大半份额。如果能找到取代镍片的方法，无疑可以大幅节减成本。为此，比亚迪不断研发和实验，终于找到代替镍片的办法——通过改造电池溶液的化学成分，镀镍片也可以代替镍片使用而不被腐蚀。仅此一项改进，比亚迪就砍掉了单项原料成本的90%。
2000年，比亚迪决定进入锂电池生产领域。王传福带了200万人民币去日本买设备。结果日方开口就是500万美元。谈到生产线，日方漫天开价1亿美元，并直白相告：“你们中国人是不可能做得出锂电池的。”
这个设备王传福最终还是没有买。但他很快用镍电池生产线“拼凑”出一条锂电池生产线来：能兼容的就用镍电池生产设备，不能兼容的，就用人工和夹具来取代。如锂电池生产线要裁剪一块很大的极片，比亚迪买不起日本分切机，就用中国的裁纸刀，配上一块长宽相等的挡板作为夹具，进行人工剪裁。为取代昂贵的涂布机，比亚迪自产了该装备，第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置了。
比亚迪甚至进行了工艺创新的诸多尝试。如日本锂电池生产线要求拥有无尘真空生产空间，进生产线的工人，都必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。但这种“高科技环境”被比亚迪认为浪费成本。经过研究，比亚迪设计出一种无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中，就可实现各项操作，开创了常温下生产锂电池的先例。
生产流程和工艺的不断改良，直接提升了比亚迪电池的价格竞争力。有人算过一笔账，比亚迪一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用比亚迪是1元人民币左右，日系厂商约在5、6元。
今天，在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主研制。通过流程的拆解和创新，比亚迪的装备创新，带动了产品研发的全方位创新。到2000年，比亚迪拥有和掌握了自己的锂电池核心技术，成为摩托罗拉的首个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额迅速上升到世界第四位，实现销售额13.65亿元，纯利高达2.56亿元。
战略藐视 用知识产权破解国外技术壁垒
虽然在海外市场不断攻城拔寨，在比亚迪眼中，企业发展最大障碍不是技术，而是架在中国企业头上的专利之剑。
以技术为矛、专利为盾，GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级企业在中国做到了不战而屈人之兵。以DVD生产为例，中国企业被迫为每台出口DVD机上交十几美元的专利费，这让不少中国企业有了这样的认知：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。在电池领域更是如此。作为后进者，比亚迪只能在日本企业后面进行学习和改良，而基础专利牢牢握在日本企业手中。
“技术专利都是纸老虎！”面对貌似强大的技术壁垒，王传福一笑置之。
比亚迪从来不怕技术封锁，依靠自己力量实现研发创新；比亚迪重视知识产权，从企业开始发展就不断积累专利。虽然战略上藐视敌人，但战术上还是严阵以待。
自1999年以来，比亚迪在国内外申请的专利数以平均每年195%的速度增长。比亚迪每年在专利维护方面的投入多达5000万元，对于专利发明人的奖励高达平均10000元每人次。面对如此多的专利数量，比亚迪在2001年成立了知识产权与法律部，专门负责公司的专利申请、知识产权保护、知识产权纠纷处理等事务。该部经理黄章辉介绍说，知识产权与法律部拥有一支专业高效的队伍负责比亚迪专利的申请、授权、维护等工作；在知识产权纠纷的维权方面，比亚迪在中国、美国、日本及欧洲均聘请有知识产权领域的专业律师及法律顾问，在必要的时候，比亚迪会整合其在全球的法律顾问资源进行知识产权维权。
未雨绸缪之下，一场技术壁垒攻防战如期而至。
2002年9月，三洋公司以侵犯其电池专利为由将比亚迪告上美国圣地亚哥法院。2003年7月，索尼株式会社以侵犯其两项日本锂离子充电电池专利为由，将比亚迪告上日本东京地方法院。当时的比亚迪，镍镉、镍氢产品的市场占有率位居全球第一和第二，在新兴的锂离子电池领域更如日中天，扶摇直上排到了“全球第三”，产品60%出口，直逼三洋和索尼的欧美和日本两大海外市场。三洋和索尼分别在美国和日本先后起诉比亚迪，如此“默契”，旨在联合包抄绞杀比亚迪。
面对索尼、三洋形成的东西夹击之势，比亚迪表现了一个国际化大企业所特有的冷静和执着。在做了充分的调查和研究之后，2003年10月8日，比亚迪向东京地方裁判所递交答辩书及相关证据38份，否认侵犯索尼的专利权。与此同时，比亚迪向日本专利局提起专利无效宣告请求。比亚迪战术很明确，首先是积极应诉，证实自己并没有侵犯索尼专利；另一方面，从根本上将其专利无效掉，不攻自破，釜底抽薪。
律师团通过不懈努力，前后共收集到有效的证据材料124份，从产品的发明技术特征来看，索尼的发明专利应属公开技术，因为上世纪九十年代的电池市场上已经有索尼专利的技术特征的产品在广泛使用。经过细致而有利的准备，在圣地亚哥法院的辩诉中，比亚迪律师团提供的24件证据和8篇专利对比文献所构成的证据链作出了令人信服的辩驳，轻易推翻三洋指控，迫使三洋主动请求与比亚迪和解。2005年2月16日，比亚迪与三洋就两项锂离子电池专利的法律诉讼最终达成和解协议。2005年11月7日，针对索尼第2646657号专利上诉案，日本知识产权高等裁判所做出判决，宣告索尼相关专利无效。
最终，比亚迪在日本这两大锂电池专利官司中完胜，成为打破专利棒杀的经典案例，为中国企业指出一条利用知识产权破解专利壁垒的康庄大道。
下篇
新能源战略改写“中国制造”内涵
【核心提示】
从电池的流程创新起步，比亚迪实现了每个流程环节产品的自给自足，这种垂直整合，使比亚迪向产业链的上游和下游双路进发。在手机电子领域和汽车制造领域，比亚迪垂直整合成效初现。制造业“微笑曲线”两端的丰厚利润，使比亚迪成为业界人见人怕的“价格屠夫”。在市委、市政府的多方支持下，比亚迪加快源头创新步伐，跻身最尖端的新能源汽车制造领域，实现了电池、IT电子和汽车三大产业的战略会师。
垂直整合 “中国制造”向“微笑曲线”两端进发
以手机电池为起点，比亚迪业务渐渐覆盖到手机液晶屏、键盘等除手机芯片之外的所有手机零部件中，整机整合摆上了议事日程。
手机整机组装，在业界被认为是“血汗行业”。但在王传福的眼中，手机整机组装是个利润丰厚的行业。2006年，比亚迪组建了手机整机组装(EMS)事业部，即第九事业部，开始了垂直整合的探索。比亚迪把手机分为三个生产链，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造。
诺基亚来了，在提出要求后，比亚迪随即提供从方案设计到最终生产的一站式贴牌代工服务。此时的比亚迪，已从一个依靠廉价劳动力的代工企业，变成产品的设计者、生产者、零件提供者，“此代工已非彼代工了。”一位苏姓的员工告诉记者，“我们参与到设计环节中去，与客户有一个互动过程。”比亚迪需要了解手机客户6个月之后要推出的产品，以决定在配件上如何与整机搭配，而且会根据电池的特点给客户提出建议，一跃成为规则制定者。
在垂直整合中，比亚迪进入了核心的手机研发设计领域，培养出上万名工程师队伍，而卖给诺基亚的产品已经不是有形的手机，还有“无形”的设计的创新、流程的创新和生产工艺的创新。“每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。”比亚迪创始人之一孙一藻说。比亚迪向“微笑曲线”含金量最高的两端不断迈进，从而有充足的利润空间让利给客户。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%－20%，完成的速度要比别人快1／3。
在手机整机组装(EMS)事业部成立当年，手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。高盛、花旗分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时除富士康外的“第二首选”。
袋鼠模式 三年扭转中国造车企业形象
在进军手机电子产业的同时，比亚迪更大的战略意图开始显山露水。
2003年1月23日，比亚迪宣布以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，同样可以进行垂直整合。他把眼光首先放在汽车模具生产上。在日本汽车模具厂参观期间，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让王传福深感震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说，他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。
在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。接着，比亚迪将生产触角伸向整车，在上海布局整车研发中心，在深圳布局发动机研发和生产中心。
为保证质量，比亚迪又在上海建了一个检测中心，并在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，建设了碰撞实验室、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗电磁干扰等检测实验室，让新车上市前进行诸多测试。
3年多时间里，比亚迪环环相扣完成了汽车产业的垂直整合过程，期间无全新车型下线，在亏本中错过了中国车市“最黄金”发展时期。不看好比亚迪进军汽车产业的分析师，也通过各种分析，佐证比亚迪“外行造车”的失败。而当时，“外行造车”正经受“冲动的惩罚”——奥克斯、上海万丰丢下了几千万元的昂贵“车票”，中途“下车”；夏新、波导匆匆闪过，及时刹车。
戏剧性转折出现在2006年。一直在亏损中挣扎的比亚迪汽车，凭借2005年底才在各地分期上市的一款F3新车，创造了半年总订销量32500辆的成绩，在自主品牌阵营低潮中分外抢眼。至此，比亚迪发展汽车产业的“袋鼠模式”才浮出水面。
据比亚迪汽车销售总经理夏治冰介绍，袋鼠有三个特征：长腿、育袋和自我奔跑。长腿是指通过电池和手机电子形成的以自主创新为核心的竞争力，在产品的差异化等方面构建起了比亚迪长腿；育袋是比亚迪有充足的供血机能，换言之“亏得起”；自我奔跑是指企业要通过造好车来实现滚动发展，质量不好不能赢利的车型一定不能上市。
在袋鼠模式哺育下，比亚迪垂直整合进势惊人，自主生产发动机、底盘、模具、整车电子、内饰甚至车漆。比亚迪内部人士开玩笑：“我们造玻璃和轮胎之外的汽车所有东西。”这种整合，给国人带来物美价廉的轿车，深受市场欢迎。
2008年，随着F3R、F6、F0的上市，比亚迪汽车销量达20万辆，成为自主品牌汽车领头羊。
高端创新 铁电池领跑新能源汽车市场
在比亚迪垂直整合汽车制造过程中，有心人发现，比亚迪在全国唯独不见布局生产变速箱。“未来的汽车不需要变速箱！”王传福又语出惊人。在他眼中，汽车迟早是电动汽车的天下，而电动汽车是不需要变速箱的。
事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。
2006年底，比亚迪成立了e6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。e6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的内部数据显示，e6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140－150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。
没有让公众期待得太久，在去年高交会开幕前夕，比亚迪发布了铁电池及F3DM双模电动汽车，并宣布将在2008年下半年实现该类汽车的量产上市。F3DM双模电动汽车采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池，实现了高容量、高安全、低成本三项指标的完美统一。
2008年12月，全球首款混合动力汽车F3DM正式上市。这部花了5年、投入500名研发人员和逾10亿元人民币研发出的油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，突破了电动车需在专业充电站充电的瓶颈，并可单独使用电驱动，最高时速150公里，续航里程达100公里。相比之下，目前掌握双模技术的另外两家公司——通用汽车和丰田所销售的电动车，一次充电则只能行驶25公里。
“已上市的F3DM和即将推出的e6，无疑使比亚迪成为全球新能源汽车市场上的领先者之一，”汽车研究机构J.D.Power亚太公司中国区调研总经理梅松林表示，电动车技术从根本上颠覆了传统汽车的燃油动力总成，使并不掌握传统核心技术的新兴厂商得以与雄霸汽车市场的巨头们站在同一起跑线上。
比亚迪的优势甚至影响了深圳的城市发展战略。新能源、新材料如果加上汽车制造，无疑是创新“核聚变”，能大大提升深圳的自主创新水平。经过十年的培育，比亚迪已今非昔比，深圳市委和市政府的资源，如几平方公里的造车用地、高交会重点项目推荐、针对性的高新政策……源源不断地向比亚迪新能源汽车领域倾斜。今年3月，省委副书记、市委书记刘玉浦在比亚迪调研时，驾驶比亚迪F3DM转了一圈后，笑着为这款“深圳造”的新能源汽车做起了“广告”：“加速快、噪音小、很平稳，而且老百姓买得起！”市长许宗衡则表示，配合比亚迪新能源汽车、储能电站和低成本太阳能电站的长远发展战略，深圳市政府将量身定做一整套政策措施系统来扶持和对接，“不能零敲碎打，要将企业发展战略与城市发展战略结合起来考量，全力支持比亚迪三大战略的实现。”
政府的支持，加上对新能源汽车市场的研判，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年超过丰田汽车做到世界第一”的目标。这听上去又是一个疯狂的口号，但人们已不敢轻易嘲笑王传福。比亚迪式的自信自强，已多次演变成事实。人们更好奇的是，实现这一目标的时刻能否提前到来。
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