清宫珍藏生男育女表

这个表1-12表示怀孕农历月份，18-45是年龄，但要记住，这个表是以虚岁计算的！

据说这张"清宫珍藏生男生女预算表"（见上表）已有三百年以上的历史，当时珍藏在清朝宫庭之中，由专设的宦官保管，专供皇家使用，屡试不爽。既然是御用之物，自然是不会轻易示人的。时至清末，八国联军侵略中国，此表被掠至英国，后又辗转流落到澳地利的一位理工博士手中。再后来，我国一位学者前往澳国，费尽周折得以抄录，方使该表重返故国。再后来，该表的一位拥有者不忍独享此秘，慨然公诸于世，于1972年1月24日刊载在当时的经济日报上，终使国人得享御物。

该"生男育女表"以女性（母亲）为准，年龄以虚岁计，列于表中竖列（从十八至四十五）；受孕月份以阴历计，排于表中横行。母亲虚龄与受孕月份的交叉处所示"男"、"女"性别，即是最为可能的子女性别。 据说，此表的准确率约为百分之九十二左右。

萧条战神

这半年来，我坚持不买市盈率过高的小盘成长股，组合中为数不多的小盘成长股也被我逢高卖出了，少赚了不少利润，一直孤守在大盘蓝筹股里，硬是守成了烂臭股，但我依然坚信，保守稳健的逢低买入才是安全投资的真谛，从长远来看，最终胜出的都是逢低买入优质股的市场参与者。
从某个角度来说，管理一个组合、控制现金与仓位，就像管理一家企业。股票进入横盘期就像企业遇到萧条期，那些保守经营有长远生命力并不断进取的企业才能成功壮大。
日本股市连续下跌了近三十年，目前位置还不如最高点的三分之一，但是依然不能阻止稻盛和夫所领导的京瓷不断壮大。稻盛和夫这个萧条战神的一些理念，是值得我们欣赏与吸收的。
稻盛和夫,77岁,京瓷和KDDI公司创始人,日本四大"经营之圣"中唯一在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家。他一直向萧条、危机说"不",他是一位萧条战神——他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机,缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹。
他说过："我属于那种谨慎小心又爱操心的人,也许华尔街的人对我不太感兴趣。因为我本身在公司中储存了很多现金。现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。"
《中国企业家》:ROE也是西方经营哲学的一个核心理念,也经过了多年的市场考验,它错了?
稻盛和夫:ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
受他们的影响,不少经营者也开始认为"必须提高ROE"。因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:"京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。"
听到经营干部们的汇报,我就说:"完全不必按那些投资家的意见去办。"当"ROE高的企业就是好企业"这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

"必须学会乐观的忍耐" ——稻盛和夫给中国企业家的一封信
马云去年给他的员工写过一封信叫做《冬天的使命》。现在,如果我来给中国的企业家写一封信,我最想要告诉员工的,就是在严峻的经济形势下要求得生存,必须要学会忍耐。这种忍耐不是一种悲观的忍耐,而是必须要抱有一种乐观的心态,对未来抱有一种期望,来直面现在险峻的经济形势。
回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条—1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信"应当把萧条视为成长的机会"这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的"节"来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有"节",成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的"节",这种"节"才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。
我相信,应对危机最重要的是防患于未然的措施—在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
从这个意义上讲,我在公司内外总是强调"没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。"事实上,在京瓷50年历史中,我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷的订单每月有27亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻"销售额最大化、经费最小化"的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。另外,我认为应对危机有五项具体的对策—全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。
我今年77岁。我现在的头衔只不过是京瓷的名誉会长,我既不是京瓷的董事,也不是负责人,我只不过是作为一个顾问的身份给京瓷的高管提出一些建议,所以也没有就这次经济危机对公司做出过明确的指示。但是,在萧条之下,我尤其要对中国的企业家强调三点:
第一个,萧条时期,全体员工都应成为推销员。即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们,春天肯定会到来。冬天越寒冷的话,春天就会越美好,而且樱花会开得更绚烂。