2009年4月12日星期日

贴身战——云南白药智斗强生邦迪

曾几何时,在消费者的眼里,"邦迪"就是创可贴的代名词,然而在短短几年之间,云南白药竟然好不费力的在邦迪身上,撕开了一条难以弥合的伤口,另这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。
2008年2月,邦迪恍然发现,在中国的每年5亿元的小创伤护理品市场中,有将近一半不得不共收让给云南白药。对手的市消值从2001年的3000万元,已经飙升至3个亿。不经意间,云南白药创可贴一举超越邦迪,成为中国第一大品牌。云南白药创可贴所创造的速度奇迹,正是其成功地应用了产品竞争的钻石法则:差异定位。
霸主一枝独秀
  20世纪初,美国强生公司的一名员工埃尔·迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起,发明了一种外科轻微创伤用、能快速止血的产品,强生公司将其命名为——邦迪。这种由有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布,迅速风靡全球,成为强生起家的基石。
  1992年,当邦迪全面进入中国市场时,国内既有的一些杂牌,遭到强生邦迪摧枯拉朽式的围剿。此后数年,邦迪横扫国内止血产品生产厂家,成为中国市场的霸主。国际上另一个重要的创可贴制造商——德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手,很快败下阵来。
  邦迪来中国之前,中国的小创伤口护理市场一直由云南白药外用散剂占据。这种惬意的好日子,在遭遇劲敌后急转直下。经过邦迪连续十年的精心布局,云南白药外用散剂在各大城市已难觅其踪。
  巅峰时期,邦迪创可贴的购买率高达44.5%,是云南白药外用散剂的20.19倍,显示了无与伦比的领袖地位。在中国创可贴市场,邦迪的市场占有率一度高达70%左右。邦迪的成功,意味着"小胶布"止血市场发展空间很大,也不断有新的创可贴产品试图挑战邦迪的霸权。
  然而,邦迪在中国市场的迅猛发展,为小伤护理建立了一套难以撼动的标准方案,这让众多竞争对手无从下手,纷纷黯然离去。在这个看似广阔的市场中,几乎所有的品牌都在努力模仿邦迪。因为,创可贴从一出生开始,就被认定为"不可能做出花样来",是一种同质化严重的产品。
  为了不被邦迪扼杀在摇篮里,本土产品只好把价格定在邦迪一半的水平上,只为能在邦迪做大的市场蛋糕上,抢到一点剩食。低层次、无差异、缺乏个性的后果,是品牌芜杂,却没有一个能够成长起来同邦迪抗衡。
  2000年,曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级,但这时的邦迪已经傲视天下,在近乎垄断市场的前提下,既缺乏前进的动力,也无法找到自身的缺陷,更无法看到产品升级的方向。
  这样一家雄踞中国市场的巨头,似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而,强生邦迪真的无懈可击吗?
  "黑马"卷土重来
  把云南白药称为"黑马",有些抹杀这家中药巨头的"江湖地位"。毕竟,在邦迪进入中国之前,它才是这里的"话事人"。
  1998年1月1日,云南白药胶囊和散剂(精)出厂价分别上浮35%、178%。当年,云南白药销量暴降50%!对于云南白药涨价,市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中,云南白药阐述了销量下降的原因:市场疲软、需求不旺、终端工作刚起步、市场开发能力不足。
  这位曾经的"老大",被逼进了历史的死角,谁来拯救云南白药?1999年,具有丰富销售经验的王明辉临危受命,就任公司总经理。
  在以邦迪为主导的市场中,邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者的心目中,大家看到的创可贴就是邦迪。既然在这个行业里有如此强的认知,如果正面冲突,云南白药根本没有抗衡邦迪的可能。
  摆在云南白药面前最大的问题,是寻找在产品上破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后,王明辉发现,邦迪创可贴严格来说不是药,在消费者的认知中,邦迪创可贴等同于一块应急小胶布。
  它只是一块胶布,这是一个致命的漏洞!
  胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合,云南白药找到了抗衡邦迪的机会:"为胶布加点云南白药"。邦迪是无药的胶布,而云南白药是有药的,这才是真正的"创可贴",核心差异马上显现了出来。
云南白药创可贴的"含药"定位,从实质上切割开了邦迪固守的市场。胶布和药,界限分明,云南白药由此完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类,云南白药无须在传统市场里与邦迪白刃相见。而这个新品类的标准,自然是云南白药说了算。
  "和亲"
  凭借良好的定位优势,2001年,白药率先发难。人们突然发现,北京二环路沿线街边,是邦迪"跷着手指"路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里,云南白药创可贴的广告铺天盖地。面市当年,云南白药就实现了销售回款3000万元。
  强生公司似乎预感到了什么,派人跑到昆明,希望两家结亲。强生开出的条件是:双方可以使用产品名字,并且承诺合作后给予云南白药40%的市场份额。甫一照面,邦迪就有些灰头土脸。回过神来的邦迪,凭借强大的资金与品牌优势,企图通过"和亲",控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招上上之策——釜底抽薪。
  此时的王明辉,自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%,绝难满足其胃口,他婉拒了这门国际婚姻。
  上兵伐谋,邦迪谋攻,云南白药谋生。实际上,当时强生公司并不能让云南白药集团相信,与云南白药合作不是要消灭云南白药创可贴,云南白药自然也不愿做嫁他人。邦迪与云南白药的第一次和亲,以失败告终。
  此后不久,强生(中国)医疗器材有限公司董事长李炳容,开始不断受到来自美国总部的压力。美国强生得到消息称,云南白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。云南白药的崛起,不但将会使得邦迪失掉中国市场,使邦迪还面临被端掉"老窝"的危险。
  深谙用兵之道的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召回到上海总部。
  各大区域经理带来的消息不容乐观,在短短的两年时间内,在市场一线,云南白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪。随后李炳容又邀请了北京一家调查公司,对中国30多个大中城市的销售终端进行调查。结果让他大吃一惊,不但云南白药的认知率首次超过邦迪,购买率也反超0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3。邦迪如梦方醒,自己遇到了真正的死对头!李炳容决定再次"和亲"。
  这一次,李炳容亲自约谈王明辉。邦迪开出的条件是,原来答应给予云南白药的市场份额由40%提高到49%,条件是云南白药出让技术,由邦迪负责生产。而市场拓展费用全部由邦迪承担,销售利润双方平分。
  此时,云南白药集团已经着手海外市场的拓展工作。而云南白药创可贴生产技术已经取得了国家专利,并且已成为云南白药集团的主导产品。王明辉认为,已经完全不需要同强生合作。  
  围剿与反围剿
  "和亲"不成,云南白药反而做大,双方俨然已势成水火。
  云南白药在止血领域是首屈一指的好产品,但公司在材料学相关领域,却完全是外行。想要真正与邦迪抗衡,云南白药必须确保材料方面不输给对手。为此,王明辉选择了德国拜尔斯道夫公司作为生产技术合作方。
  总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫,在伤口护理、技术绷带等方面具有全球领先的技术。1994年,拜尔斯道夫公司进入中国市场,生产与销售"汉莎"创可贴。尽管拜尔斯道夫公司拥有世界一流技术,但产品知名度上的缺陷,使其在与邦迪的竞争中一直处于下风,连年亏损。
  2001年,云南白药与拜尔斯道夫一拍即合、同仇敌忾,产品迅速完成了市场规模导入。这两个曾经的手下败将,竟然结成了强大的"攻守同盟",邦迪大跌眼镜。
一不做二不休,为了保持云南白药创可贴的产品优势,2004年王明辉又分别与美国3M及日本、中国台湾的一些公司进行合作。这一年,云南白药透皮事业部终端销售再创新高,达到9600万元。在云南白药的步步围逼下,邦迪显得左支右绌。当年销售利润率比上一年降低了0.5个百分点,首次出现负增长。
  在价格方面,邦迪防水创可贴5片装当时售价为3.8元,云南白药便携型6片装售价仅为2元。对此,邦迪仍然将其定位为"强势品牌与低廉价格的对抗"。
  然而,为了应对云南白药咄咄逼人的攻势,2006年强生不得不将原本设在日本的制造基地迁到上海。强生公司亚太区在一份声明中表示,这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的成本,并使邦迪具有价格竞争优势。
  在完成"本土化"部署后,挟成本之势,强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时,"抗白"不利的李炳容正式提出辞职,结束了他在强生(中国)长达9年的任职。接替他的是,时任强生台湾市场总监、且在强生上海有多重市场经验的刘静娴。
  作为一名女性管理者,走马上任的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年,强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴,随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发。
  除了继续稳固自己在一线市场的地位,邦迪着手对云南白药主攻的二线市场进行"封杀"。邦迪推出的新型防水创可贴,专门针对家庭劳动的需要,特别适合肢体受到小创伤、有碍家务劳动时使用。产品一投放市场,就很受欢迎,一度成为各个零售药店非常流行的新产品。
  邦迪的强力阻击,使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距,再次被拉大,双方的交火进入白热化。针对邦迪新产品不透气的缺陷,不到两个月时间,云南白药成功开发出了含药防水创可贴。这款创可贴既能防水,还能透气。产品投放市场,邦迪防水创可贴立即出现滞销。
  一计不成,又生一计。借助奥运合作伙伴身份,邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品,试图牢牢抓住青少年消费者。虽然邦迪无法模仿云南白药的"含药"创可贴,可云南白药却亦步亦趋,立即推出了与对手类似的"卡通"产品。不但如此,云南白药公司还印刷了大量生动有趣的海报和小册子投放终端。
  接下来,云南白药将卡通创可贴进一步细分为女士香型创可贴和儿童创可贴;紧接着,又将"普通系列"、"轻巧系列"、"防水系列"等个性十足的系列创可贴,纳入了产品组合。面对云南白药创可贴连珠炮式的产品升级策略,邦迪在这场产品大战中一时竟无计可施,再输一阵。  
  决胜终端
  在云南白药与邦迪的对抗过程中,王明辉意识到,不能只是局限于产品技术层面的竞争。随着市场营销终端体系的完善,云南白药发动了一场蓄谋已久的终端对决。
  实际上,邦迪抢夺消费者的渠道是传统的超市及普通零售市场。为了配合这种大渠道模式,邦迪采取了强劲的广告推动。面对邦迪凌厉的市场推广,王明辉抢先走出了两步妙招。
  首先,紧紧抓住药店这块"根据地"。云南白药一直采用的是分级制度,按中国的地理位置,划分为华东、华北、西北、东北四大区域,由区域总监负责各区省级市场招商,然后由省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。
  这种分级制度能够使权利清晰,也有利于有效管理。但这种市场模式最大的缺陷是,各区域经理不断提高招商价格:一款售价两毛钱的创可贴,由总部推出的招商价为1毛钱,到了大区经理手里就变成了1毛2,到了省级代理就增长为1毛4,终端赚到的利润只剩6分钱。大部分利润在流通中被代理商吞掉,严重削弱了终端市场的积极性。
  云南白药与邦迪一贯沿用这种模式。但王明辉首先想到降低产品流通环节的加价,让销售商有利可图。因此云南白药决定推出终端市场直接与集团洽谈的模式,使经销商获利比原来多了5%以上。该举措一经推出,在各大零售药店,经销商争相推荐云南白药创可贴。
  在团结起各地经销商后,云南白药顺势推出了第二个市场对决策略:直接争夺邦迪的销售渠道,在终端与邦迪全面开战。
  2005年8月,云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。通过此次合作,云南白药创可贴成功转换身份,由护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售的云南白药创可贴,现在可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。
  为了对抗云南白药对渠道血淋淋的分割,邦迪则对销售人员推出了重大的奖励政策。无论是哪级销售人员,只要能完成销售目标,销售人员基本工资和销售提成均以50∶50的同比例提高。同时,如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标,将有机会成为强生的一类合作伙伴,从而获得市场销售上更多的直接支持。
  而后,针对云南白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势,邦迪在中国启动了互联网销售计划,试图通过新渠道的拓展,以虚拟网店来扩大市场占有率。彼时,网络销售还未在中国兴起,邦迪基于美国本部的互联网的优势,决定开展网络零售业务。
  明确网络销售边界条件后,强生将自己所有的产品以网店的形式展示,并以邦迪为站点主题,使之成为经销商与消费者的一个沟通平台,所有的营销流程自然就沿着互联网悄然展开。
  邦迪的举动,似乎挑起了云南白药更大的竞争欲望。2006年,王明辉在周密的考察后,制定出一套更具有攻击性的方案。云南白药创可贴是"药字号"产品,不同与邦迪的"械字号"产品。为了让消费者明白这一点,云南白药在CCTV—1、CCTV—5等强势媒体上,进行了新一轮的广告投放。当年,销售额就不可思议地提升了50%以上。云南白药创可贴成功突围,与邦迪分庭抗礼。
  2008年初,云南白药创可贴所占市场份额实现反超,邦迪似乎在中国市场大势已去。经过7年的努力,云南白药终于拿下中国创可贴市场"老大"的宝座,邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写……
  华丽的一战
  2008年11月,刘静娴正式升任强生(中国)总裁。大权在握后,她立即着手制订新的竞争计划。
  据透露,邦迪正着手进行一种含药产品的开发。一旦成功,将会对云南白药进行报复性打击。传言邦迪正和同仁堂、桐君阁等本土老字号洽谈,而邦迪推出这项计划后,云南白药赖以成名的含药创可贴,还能否保住市场第一的桂冠,尚未可知。
  云南白药集团丝毫不敢怠慢,其提出的"千店计划",图谋在中国建设数千个同样风格的药店,把全国30多个省数百个县"连锁"成网,建立万家以上的连锁药店。这种预谋不但将彻底突破目前的销售模式,还会以新的增长模式带动云南白药集团超常规发展。
  2009年初,在双方暂时的按兵不动之下,一股股未来的行业潜流,正待喷薄而出。无论这场战争在2009年将以何种方式继续,七年间,云南白药的剑走偏锋、大获全胜,以及强生邦迪的从容应对、不至于一败涂地,已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。

<商界>2009.2

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