丰田公司第十代总裁渡辺捷昭，1942年出生于日本爱知县，毕业于庆应大学，1964年进入丰田公司。早年的渡边并不受重用，一度被分配改善员工食堂财政状况的任务。渡边把这个别人不屑做的工作做得有声有色
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他独辟蹊径，请来营养专家对员工倒入泔水桶中的剩饭进行分析，从而确定哪些食品可以从员工的盒饭中取消。这一做法让丰田的员工食堂扭亏为盈，也为渡边带来了后来担任丰田董事长的奥田硕的赏识，从此青云直上。渡边2001年起担任丰田公司负实际运营责任的副总裁，2005年正式担任总裁，是日本业界的传奇人物。以"拧干毛巾里的最后一滴水"的座右铭被称为日本最出色的成本杀手之一。
在渡边负责丰田公司业务的时间里，这位喜欢听音乐的企业家曾经创造了一个又一个奇迹。
2000年，他在丰田公司开始负责成本核算，誓言在三年间将丰田所用零件的成本降低30%，并且真的在三年间为丰田公司节省成本约1兆日元。这一令人不可思议的目标，居然被他实现了！随着他担任社长，又促进丰田以同样指标但价格低于竞争对手的汽车取得更大市场份额。2009年，丰田终于超过美国通用汽车，成为世界最大的汽车生产厂商。从这个角度来说，渡边的功绩应该被写入丰田的发展史。
然而，由于渡边的管理风格，其辉煌的背后，却蕴含着极大的危机。
渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。这样的措施对企业员工的士气颇有影响。因此，当丰田公司在2009年第一次出现赤字的时候，很多早有积怨的丰田员工纷纷跑到总部门前示威，要求渡边下台，向丰田家族"大政奉还"。2009年，渡边被迫辞去总裁职务，转任董事会副会长的闲职。
日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误 –
第一，
为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行"服务加班"。这是一种日本传统企业流行的做法，即员工"自愿"以义务劳动的方式为企业加班，但不索取任何费用，也不做任何记录。日本传统企业家认为这代表了员工对企业的忠诚和视企业为家的精神。尽管这种做法并不为所有员工所喜欢，但员工为了保住饭碗大多不得不"自愿"执行。同时，丰田所获得的利润，大量被用于设备投资，但员工的工资涨幅很小。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。
第二，
由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。据调查分析，丰田公司"脚踏门"的元凶部件，正是按照压缩成本模式在美国寻找廉价供货商制造的。成本被压缩，产品质量自然难以保障。而为了进一步降低成本，渡边又建立了尽可能在更多车型上使用相同部件的原则。这样的做法导致了一个部件导致多个车型同时出现问题。
第三，
在"脚踏门"问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。事实上，在渡边完成三年节约成本一兆的奇迹背后，丰田公司2004年被迫召回190万辆有问题的车辆，也创造了返修记录。大约是为了避免出现又一次大规模返修影响丰田公司的形象，丰田公司在脚踏门事件发生以后，连续数年采取敷衍搪塞的态度，始终不肯正面面对，不但没有及时召回出事车辆，抚慰受害者，而且根本未做技术上的全面整改。以至于当盖子捂不住的时候，"脚踏门"问题已经大到无法收拾。这也是业界人士说丰田章男是为渡边当替罪羊的原因。
这些问题渡边昭捷不是没有看到。2008年，在接受采访时，他也曾认真谈到过："不但要追求数量，更要追求质量上的世界第一。""没有优质就没有成长"。但是为时已晚，已经形成的管理风格难以在短时间内改变。到渡边辞职的时候，丰田的问题已经不是可以轻易解决的了。
丰田公司的员工提起渡边昭捷，大多一方面赞赏他的魄力和能力，另一方面，又感叹他的刻薄寡恩。例如，同样是喜欢深入一线，渡边昭捷和丰田章男的风格完全不同，丰田章男深入一线是为了了解技术细节，而渡边昭捷总结自己深入一线的原因是自己到一线，会带动下面的干部也到一线，在最近的距离上督率员工工作。这显然让一线员工更加感到压力
– 没有人喜欢自己干活时老板就坐在身后的。
渡边昭捷的得意之处是用数字"无情"地管理企业，这造成了他的成功。但冷酷无情，单纯地依靠数字进行管理，也带来了丰田的危机。拧干了最后一滴水，也拧干了员工最后的忠诚和对公司的感情。鲁庄公对曹刿谈到自己敢于和齐国开战的理由时曾经说，他对待国民无论大事小事，"必以情"。在今天这个几乎任何事情都可以用数字管理的时代，渡边昭捷的教训，也许在提醒着企业家们
– 智商固然重要，若是没有情商辅助，哪怕是传奇人物也难逃失败的命运。
博文
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